组织成员对变革的态度很大程度上决定了组织变革的成败，而中层管理者对于变革的影响，又受到战略认知、理念认同、能力水平、利益评估、权力损失等多方面的影响。他们所持积极、负面、观望或抵制的态度，直接影响变革进程。
这就要求决策者要有一种执行的本能。他必须时刻提醒自己：“除非我能使这个计划真正变为现实，否则我所做的没有任何实际意义。”因此，从一开始就要物色人、培养人，不仅仅关注计划本身，更关注需要什么样的中层管理者，才能够把计划落实到位。
1.决策层变革规划的思考
我观察过很多变革期间的决策层，发现他们更注重保持核心领导层的一致性，而有意识忽略了中层管理者。
他们认为只要核心领导意见统一了，变革措施在公司内部的落地，就不是问题。他们不太关注中层管理者的意愿，也不愿意把变革进程展现给管理层，他们往往认为：
--有确定结果后再告诉管理者，更有利于推进；
--不良的财务指标会影响团队信心；
--信息扩散，会导致团队稳定性变差；
--还没有全盘规划，只能在小范围进行尝试；
--组织内部有强烈的层级意识文化；
--变革期间需要全面掌控，避免意见太多；
--下属格局与能力不足，不能够放手让他们去做；
实际上在项目推行过程中，决策层却发现很多想法落实不下去，或者在执行期间动作变形，花了很多时间、精力、财力、物力，结果却不及预期。中层管理者对变革实施的影响，让变革项目变得举步维艰。
2.变革中的折射原理
斯蒂芬·布莱施泰在《迅捷组织变革》一书中，总结了“企业变革中的折射原理”。
“企业中的管理层与普通员工的层级分布，和地球的地理构造无太大差别，并且也会发生折射现象。但是，区别在于物理世界里折射的是声波，企业里折射的则是不同管理层级间的想法。企业领导试图往下传达的变革的声波，和传达到地球内部各层级的声波有着相似性。二者都可能发生弯曲或改变方向，可能部分偏离，或者完全消失。
所以，企业里变革的声波往下传递的层级越深入，可能在领导原意上发生扭曲的程度越严重，有时或者根本不能往下传达到更多层级。”
公司决策层经常接收到从下面传递上来的意见反馈，对这些反馈的分析是一项复杂的工作。因为管理层中的折射，经常会模糊下面发生的事情。很多时候，“领导看到的，都是他的下属想让他看到的”。在变革期间，决策层从上往下看，似乎整个组织都在抗拒变革。但实际上，组织内部的基层经理或员工，可能很多人对变革持有开放的态度。
这个过程中一定会有一些误解或信息差，但这种误解可能恰恰来源于中层管理者向外传播的，他个人对变革的态度。
3.寻找有成长性思维的中层管理者
斯蒂芬·布莱施泰提出，在变革中要首先解决中层管理者的折射层问题，然后其所属部门才能进行大胆改革。如果保留折射层，无论如何努力推进改革，都极有可能不执行或执行失败。所以寻找并培养中层管理者，就成为应对复杂局面的核心任务。
1）寻找敢于把想法付诸于行动的人：
我们经常听到经理们说：我缺少资源、我没权限、这不是我的事、信息不够无法做出正确判断等等。一家工厂分析竞争对手的情况时，大多是基于听到的信息来做分析，得到的结论模糊中夹杂了太多假设。当我问到“我们需要建立怎样的竞争对手分析机制”时，经理们说：我们掌握的信息不多啊，市场部门在做啊。我们也一直想做啊，但没有信息啊等等。人们总是希望在掌握足够信息后，再去采取行动，以保证行动效果。但实际上多变的市场根本就没有完美的信息供你分析。变革中重要的是，把想法付诸于行动，才能争取更多的机会，做出更快的调整。
2)寻找包容失败的人
有一家公司把OKR用于项目创新，鼓励大家挑战新业务、新管理，并给予足够的奖励，但却很少有人主动提出挑战。深入研究发现，提出项目之初会获得足够的重视，但一旦效果无法取得如期的效果，组织内部会有一种情绪。他们认为失败是一种丢脸的事，为了避免难堪，人们从来不却主动复盘和讨论，导致项目只有开始没有结束。公司内部要建立一种包容失败的文化，允许人们讨论失败，并从中汲取经验，比先进经验学习更加有助于组织发展。
3)寻找快速适应不确定性的人
管理者要具备快速学习和适应不确定性变化的能力，这是这个时代所赋予的职责。无论完成超高目标的挑战，还是应对竞争对手无限制的对抗策略，满足客户不断变化的需求方案，中层经理都要具备快速学习和反应的能力。因为习惯于不确定性，恰恰是在为成功做准备。从一定意义上来说，担任的职位越高，面临的不确定性就越大。
具有成长性思维的管理者，不会为了证明自己的价值而行动，而是从推动组织变得更有价值的角度做出努力。他们的关注点永远不是各自部门的利益，而是如何把各个部门拉通、对齐，从而达成目标。
找到他们并组成一个团队，将最大限度地实现变革真实有效地落地。（全文完）
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