阿米巴是一套融合“道”与“术”的机制，这也是阿米巴的一个特殊性和亮点，因为当下的机制体系基本上是以术为主，很少涉及道的层面。
而阿米巴作为一套机制体系，其核心是充分挖掘人性，将人的潜能激发出来，并发挥到极致。阿米巴用一句话表达就是“人人成为经营者”，所谓“经营者”，就是老板角色，阿米巴最重要的组织人员就是“巴长”。
巴长是阿米巴组织的领导人，对于阿米巴领导人的激励，其操作主要有以下几个要点：
1、物质激励：
日本式阿米巴并不主张过份激励，更加在意资历，显然这在中国是行不通的。在中国，一个人的收入一定是与他创造的价值相关联。
对于阿米巴领导人，本人建议的薪酬架构主要包括：底薪+绩效+奖金+福利+补贴。其中奖金可以有多种形式，如：
1、个人销提；2、团队销提；3、部门核算分红；4、公司总核算分红；5、目标达成奖；6、超额利润奖；7、阿米巴股权激励；8、巴内股转公司股；9、期权激励；10、合伙制激励；等等。
下图：阿米巴奖金测算方法：
2、明确权限：
传统的管理机制，也非常讲究责、权、利，其中权就是一种权利和权限，但传统的机制更多的是目标分解强制执行，完全在执行领导的决策和意志，并没有真正意义上进行权限划分。
所以，领导永远是最忙的，永远充当一个救火队长的角色，而干部永远停留在管理和执行的角色，无法真正进入到老板角色，即“经营者”的角色。
在阿米巴经营体系之下，巴长有相当的自主权、经营权，甚至包括一定的人事权、财务权。每个巴都有利润核算报表，每个巴长必须对本组织的经营结果负责。
所以，在阿米巴经营体系中，分权是一个难点、重点，因为在中国，授权的同时，也要注意管控。要建立阿米巴领导人真正意义的老板角色，同时又要规避失控的风险。
3、充分信任：
阿米巴领导人相当于一个合伙人的角色，如果对合伙人不能充分信任，这个组织是无法激活的。
我们有太多的老板埋怨员工不能独挡一面，难以放心，从而事事干涉，事事亲力亲为，然后又总是叹息自己太累。其实我问老板最多的一句话：请问您当时创业时能力如何？犯的错多吗？
老板之所以成为老板，并非天生，而是不断在错误中积累经验，锻造能力，不断提升自己，从而最终成为老板，进入角色。
要想真正培养阿米巴领导人，成就合格的巴长，除了完善的培养机制、选拔机制、竞争机制、竞选机制（巴长竞选制），等等，还要建立一套“试错”机制，就是充分信任巴长，给对方犯错的机会。
本人在创业过程中，曾经有位客服因为通知客户不到位，导致客户抵达课程地址错误，造成不满而退款。如果严厉处理客服，客服肯定承担不了业务损失，要么就是开除。
我当时进行了一定的教育，仅仅是扣罚了金额不高的绩效工资以示警告。因为我所想的是：我其实是用了客户退款几万块的钱，在培养一个客服人员，如果开除如何对得起培养费？
我相信这位客服人员，事实也证明最终这个人成为了一个合格的客服经理，并不断创造更多的业绩与结果。退一步说，如果眼光不准，这位客服不长进，其实也是企业培养人才必须承担的费用与支出，因为人才一定是要花钱的。
4、强化信仰：
信仰应该说是中国文化传统，可是当下中国继承得不是太好，反而是日本和韩国继承得比我们还好。
作为老板，作为经营者，要想走得长久，除了在术的层面进行完善，更要在道的层面激发巴长的内心世界，把公司的事业作为一种追求，把公司的文化作为一种传承。
唤醒阿米巴领导人的激情与追求，一定不单单是物质的刺激，更是一种创业激情与企业家精神，是一种对美好生活的向往，是一种文化使命感。
而想达到这个层次，则需要我们企业领导人不断的文化宣导，同时必须身体力行，成为标杆。不要整天喊口号，对员工要有责任，要实现员工的梦想与追求，想想自己真正为员工的幸福做了多少事情。
把这种信仰与追求，不断地传递给阿米巴领导人，不断影响身边人，从精神层面丰富阿米巴领导人的信仰与追求，这才是一个企业基业长青之道。
（本文结束，下期继续……）
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