作为职场人，不持续在提升自己职场能力上花功夫，这不相当于作为学生天天上学就是不研究提高学习能力一样。
管理者也叫负责人。当上leader，不是能管多少人，而是你要对这些人负责了！管理者要面对应对撕裂感的挑战--目标被撕裂，时间精力被撕裂，内心的秩序感也被撕裂。管理者还要面临分配资源时捉襟见肘的撕裂感。传统自上而下的管理撕裂感会很强。而作为连接者就相当于将所受到的力传导出去。这种传导就要面临时间的碎片化，自己的时间属于团队里的每个人。要去兼顾，要去平衡。首先是管理者要完成从leader到linker的转变，即思想上从带领者转变为链接者，这沟通能力的重要性便显现出来了。沟通分为自我沟通和团队沟通设计，包括沟通规则、沟通环境和沟通行为的设计，要让团队内的高价值沟通持续发生。作为连接者，既要连接所有人，也帮所有人连接他所需要的资源。要实现从leader到linker的转变，要记住八个字，整合自己、连接内外。
管理者沟通的底层能力：全局感/推力感/学习力。全局感可以是通过设置临时助理或轮值主持人的方式让下属体验，自身则通过翻译组织使命愿景价值观等来训练。要整合决策关联方的视角到自己的全局视图内。在跨部门协作沟通中要注重自己有大局观的人设。要让自己团队所在的更大的团队，效能最大化。在做平衡时，要依据一个更大的目标。
推动力，推的是共识，而是清障。让协作方被结果方看见，提高曝光度。部门之间的协调本质是“推销”意识，推销大家共同的目标，要各方共同来实现我们所推销的产品。推销的过程中，产品意识显得十分重要。要让协作方产生意义感。要强准备，主动赋能，要先干为敬。在会议之前跑动，让各方明确共识，明确对方的障碍，让各部门对方案都有所贡献。
引导员工提出管理金句“你需要我为你做什么？”，比如和核心骨干沟通具体工作方法和有什么管理需求，也可设计答疑时间等降低沟通门槛。学习力，不是单向的输入，而是动态嵌入。可以是向下写周报，通过机制的设计让信息流动起来。向下汇报的内容框架要包含主要工作目标，最主要的亮点工作以及自己做的决策；最大的失误是什么，原因和教训；有哪些可复制的能力；未来的重点工作是什么；大家对我有什么需求。平时要有调查，才有发言权。包括个人工作、生活特点等。通过学习，拓展自己的能力、视野和连接的网络。
团结下属的关键在于建立信任感，这就需要做两件事，第一带领团队打胜仗，第二保护团队成员利益。培养下属的方法要利用好例会，可以设置轮值主持人，可以布置工作方案散会后，让某人留下来。
作为管理者，事多要有条理，人多要会培养，挑战多心要稳，咱们只要一口真气不散，一觉醒来就能重新整合成一个全新的更好的自己。
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