文/Fanny
在一年前（2016年初）我曾经跟好几位同事争论过：如果非要二选一，管理到底是管人还是管事？我一直坚持应该选择“管人”，但其他人大多数选择“管事”，由于当时才疏学浅，没能成功说服他人，此争论也就不了了之。
在当时，我们公司研发部门的情况是，由于项目管理意识以及手段的缺失或实施不到位，导致软件质量不佳、交付时间不稳定等问题。在当时来看，“管事”似乎更加重要，而项目管理、乃至以德鲁克为代表的现代管理学，都近乎完美地提供了劳力工作者以及知识工作者的管理方法论，而这些方法论的核心其实就是“管事”——当然，这是基于“只能二选一”的前提，辩证唯物主义告诉我们事物是辩证统一的，管人理事其实缺一不可。
但是我还是隐隐觉得哪里不对，因为我总觉得一个能形成有效正向循环的团队，一定不是依靠流程甚至是管理手段的，而是更多依靠人的主观能动性。直到今天我看到这个：
“未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英（书中称为smart creative），营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化。传统的公司管理理念不适用于这群人，甚至适得其反。”
—— 《重新定义公司》推荐序，by阿里巴巴集团执行副总裁兼参谋长 曾鸣
《重新定义公司》这本书虽然广为人知，但我却一直没有看过。直到在其他资料中看到上面这个推荐序里面的话，顿时感觉醍醐灌顶，明白了这就是我一直坚持“管人”这个观点的核心原因。
在谈“创意精英”这一概念之前，我想先说一下“知识工作者”。“知识工作者”这一概念是德鲁克在1959年提出的，第二次世界大战后至1970年代是美国资本主义的黄金时期，当时的代表技术有原子能技术、宇航技术、电子计算机技术。这个历史背景下的“知识工作者”，应主要是指运用知识来解决问题、提高生产力的人才，在制造业蓬勃发展的当时，这些人是社会的顶层，但时至今日，这些人其实就是我们常说的“白领”，即“知识工作者”现在已经成了稀松平常的存在。比如在我所熟悉的互联网技术研发领域，他们甚至只是处于底层的基本人才。试问，通过阅读需求文档，把需求从文字转换成代码并交付，或者根据自己的知识和经验进行调试、排查并解决bug，这是不是典型的“知识工作者”行为？但这是不是也是研发人员的最低要求？
当“白领”代替“蓝领”成为人才金字塔的底层，那么我们就要问，金字塔的上层到底是什么人？答案就是“创意精英”。至于什么是“创意精英”，请允许我拾人牙慧：
“概括的来说，创意精英不仅在其专业领域具备深厚的技术知识，还精明过人、创意十足、具备商业头脑。这些人的共同特点是：认真努力、乐于挑战现状、敢于从不同的角度切入问题。创意精英们表现出来的特质是他们注定闪闪发光：有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还需具备充足的实践经验；有分析头脑，对数据运用自如；有商业头脑，深知专业技术、优质产品与商业成功三个要素是环环相扣的；有竞争头脑，即使在工作之余也不停止前进的脚步；有用户头脑，作为‘超级用户’喜欢身先士卒地试用产品……”
——《Google为什么这么牛？——读<重新定义公司>学到的8件事》by顾小懒
谷歌的这本书里面应该讲述了如何吸引与留住这些创意精英的方法和经验，但我相信肯定是以人为中心的管理，因为这些人不会有明显的知识界限，加上出色的创新能力与学习能力，除了胜任工作外更能创造新的价值，而公司要做的应该是思考如何识别这种人才，以及如何打造对他们有足够吸引力的环境、氛围与文化，最终形成“事”围绕“人”而开展的局面。
我有一个梦想是“打造一支硅谷style的研发团队”，之前对“硅谷style”的解读是：这是一个自组织的团体，每一位团队成员都可以自发地围绕共同的目标去达成结果。而现在我觉得这个定义可以稍微修正一下，真正的“硅谷style”团队就是由“创意精英”们形成的团队，这种团队不会很大，但所迸发出来的创造力会是巨大的，而且如果把“团队”的概念扩展到“公司”，假如一个公司的初创团队全部由创意精英们组成，那么有可能这个公司后续会变成一个由各种同样优秀的团队组成的优秀公司，因为优秀的人总是愿意与优秀的人在一起的（反之则会引发“笨蛋爆炸”）。
肯定会有人说：实际上有些工作靠普通知识工作者甚至是劳力工作者就能完成了，不需要这些“精英”来做，而且成本会更低。没错，而我想到的答案是，创意精英们会想办法把这种工作“外包”出去，这种情况其实已经存在了，比如我以前所在的公司Amazon，它的研发管理上有一个特点是作为正式雇员的QA极少，如果项目需要QA的时候就向专门的外包公司进行短期或长期雇佣，而国内的话据我了解阿里巴巴的研发部门里面也有不少外包人员。如果由于成本或其他因素暂时无法找到合适的外包渠道，则可以设置类似于“管理培训生”这样的人才储备型岗位，招聘有潜力的知识工作者并进行有效的培养，让知识工作者与创意精英之间可以产生转化。
理想很丰满，但是现实总是很骨感。说了那么多，那有没有什么可以马上落地执行的措施呢？我对此的思考还不算充分，先提一些想法抛砖引玉：
第一，坚持人才招聘的高要求，宁缺毋滥。什么是高要求？如果用一个词形容，就是要“聪明”。如果展开来讲，则注意两点：1、学习能力高于经验；2、基础知识高于技巧。首先对关键岗位进行重点招聘，另外则要重视校园招聘，因为优秀的应届毕业生是一个可靠、稳定的储备人才输入渠道（突然能理解为什么会出现应届生对老员工公司倒挂的情况了）
第二，积极打造鼓励创新的环境。比如公开透明的创意提报渠道，比如“谁提出，谁执行”“一旦做大，独立成军”的赛马机制（引用自《腾讯传》），再比如，从上而下发起项目的时候，采取类似“招标”的方式，让有能力、也有兴趣的人来完成。
最后，我个人已经把《重新定义公司：谷歌如何运营》列入待读书单，也推荐给有创业志向的朋友，虽然说一个公司从初创到成熟，每个阶段都有每个阶段的形态，不可一蹴而就，但只要有一个正确的目标在，就不怕在此过程中走错方向。另外还有一本《重新定义团队：谷歌如何工作》，重点讲述了人才招聘与管理上的具体做法，这本书我倒是读过，个人给5星好评，并且在不同场合下向各种人推荐甚至赠送过（尤其是推荐给HR们）
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