文/刘峥时间（ID：liuzhengshijian）公众号
亚马逊CEO杰夫·贝佐斯，他目前是这个星球上最富有的人。自1997年开始，他每年都会亲自撰写致亚马逊股东信，截止2020年4月，贝佐斯已经发表了 23 篇股东信。
由于他每年的股东信措辞诚恳、内容扎实，因此被翻译成了多国语言，成为了全球各大商学院和创业者的优质商业参考书。
今天分享的这篇文章，是有关贝佐斯对亚马逊的部分管理原则和方法的介绍，希望他的所思所想，能对你有所启发。
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永远都是创业的第一天（Day 1）
自1997年以来，贝佐斯写的每一封致股东的信，其结尾最后一句都是：“Day 1”，即无论公司发展多快、实力多强，永远都要像创业起步时那样运营公司。
贝佐斯认为，永远都是第一天，是关乎亚马逊生死存亡的大事。为了提醒自己，他甚至将亚马逊总部大楼命名为“Day 1”。他说：
第二天（Day 2）是停滞不前，接着就会被边缘化，跟着会陷入衰退，令人极为痛苦的衰退，最终就会灭亡。这就是为什么我们必须永远都是第一天。
因为只要有第二天，就会有第三天，企业就会走上一条万劫不复的不归路。那贝佐斯又是如何提高警惕、严加防范“Day 2”的呢？
▌具体怎么做，可参考贝佐斯2015年致股东信：
1、为客户持续创造惊喜：在贝佐斯看来，持续让客户满意、持续给客户惊喜作为己任，进而营造出企业中永不满足的组织氛围，这样的氛围是防范企业落入“Day 2”陷阱的基础。
2、拒绝形式主义：随着公司规模的壮大，内部管理通常就会变得越来越复杂，导致各种形式主义不断滋生蔓延。比如很多企业的管理流程，初衷本应是服务客户，但这种规章制度复杂到连业务主管都搞不清楚，这种形式主义必须杜绝。
3、拥抱创新：贝佐斯认为，如果企业不能敏锐地捕捉外部变化的征兆，企业高管也抱着以不变应万变的心态，若真是这样，那么就已陷入到“Day 2”公司的行列。
4、快速的做出决策：贝佐斯认为，做决策时，速度大于完美。获得70%左右的所需信息后，可能多半就可以做决策了，如果等到90%，那多数情况下做决策的速度可能就落后了。此外，对于决策要灵活调整，比如该授权的要充分授权，谁负责谁决策。在确实需要审批时，实行一级审批，将过去过程冗长的串联审批改为可一次完成的审批。
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顾客至上
“以客户为中心”几乎会出现在每个公司的企业文化里，但只有贝佐斯把客户至上做到了极致，并且真正执行。
这个理念是贝佐斯在1997年第一封致股东的信中就说过，贝佐斯列出了亚马逊长期坚持的9条决策及管理方法。第一条就是，我们会继续坚持客户至上。
这后来成为了亚马逊的愿景：To be Earth’s most customer-centric company, where customers can find and discover anything they might want to buy online.
▌那亚马逊是怎样让“以客户为中心”融入到公司的每一个环节呢？可以看几个例子：
1、空椅子文化。为了灌输“客户至上”的理念，贝佐斯在开会时总是会在会议室放一把空椅子，以此提醒参会者，虽然客户不能亲临现场，但大家要始终心怀客户，把客户的利益放在第一位。
2、为客户发明创造。kindle是亚马逊推出的一款电子阅读器，设计初衷从一开始就不是模仿读纸质书的体验，而是为客户发明纸质书不具备的全新功能，为客户创造与读纸质书完全不同的全新体验。再如，之前亚马逊没有云服务，没有智能音箱，是亚马逊为客户发明创造了全新的产品与服务。
3、客服人员拥有很高的权限。比如一旦超过两名客户投诉同一产品的相同问题，客服有权立即下架该商品，不论销售多么火爆。客服还有权限给客户免费提供新产品或者用优惠券和其他形式对客户进行赔偿。
4、贝佐斯的问号邮件。贝佐斯有一个公开的电子邮件，他每天都会收到很多顾客的投诉邮件，他会亲自阅读几乎所有邮件。还会将一些邮件加上问号然后转发给相关的高管去处理，收到这种邮件的高管不仅要快速解决，还得找到造成此类问题的根本原因，从根源上，杜绝此类问题的再次发生。
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“人”才是企业最大的竞争力
1998年，贝佐斯给股东写了一封信，他在信中特意强调了人才的重要性，强调了将人才价值作为招聘的前提：“要想在变化快速的互联网行业获得成功，没有优秀的人才是不可能的，因此保证对应聘者的高要求，是亚马逊今后成功的最重要因素。”
在亚马逊创立的初期，贝佐斯会亲自面试每一个应聘者，并且投入足够多的精力。他会分析每一位应聘者的能力，有时在面试结束之后，他还会在白板上通过图表进行详细的分析。
贝佐斯经常说的一句话：“我宁愿面试50个人而最终一个也没雇用，也不愿意雇错一个人。”
他认为：人不对，再怎么补救都没用。错选人会导致所招聘的员工能力低于团队的平均水平，这不仅会拖累优秀员工的绩效，出现“劣币驱除良币”，还会导致优秀人才离开公司。久而久之，公司就失去长远的竞争力。
1、亚马逊如何定义正确的人呢？
实干家。在2018年致股东的信中，贝佐斯如此描述这些人的样貌，他写道：
他们永远充满好奇，爱探索。他们喜欢创新，即使是专家，也会保有初学者的‘新鲜’心态。他们把我们做事的方式只看作是我们当前做事的方式。他们能帮助我们接近潜力巨大但目前还难以解决的市场机会，并谦虚地相信成功可以通过迭代来实现：发明，尝试，再发明，再尝试，不行接着再来，继续调整，继续创造，继续努力……一遍又一遍。他们知道通往成功的道路绝不是笔直的。
有主人翁精神。什么叫主人翁呢？贝佐斯在致股东的信中，举了一个生活中的小例子：
我认识一对夫妇，他们把自己的房子租了出去。后来他们发现，过圣诞节时，租户一家没买圣诞树的底座，竟然直接把圣诞树钉在了地板上。虽然只有素质极低的租户才会这么干，但我敢说，如果这是他们自己的房子，他们绝不会这么短视，绝不会干出这种事。
但现实中不少企业高管的所作所为，更像租户而不是房主。比如在招募和培养最优秀的人上，他们会想：为什么要招这么优秀的人呢？手下太厉害，早晚是威胁。万一哪天被领导发现，肯定会影响自己的地位。这样的人根本就不该招，更别说培养了。
从租户的角度看，这么想都非常合情合理。但主人翁精神是亚马逊14条领导力原则之一，这是亚马逊对各级领导者的基本要求。如果不是真有主人翁责任感，肯定做不到这个要求的。
2、如何留住优秀人才
首先是消灭官僚主义。贝佐斯厌恶官僚主义，在官僚主义的庇护下，一些能力有限、业绩寥寥的人反倒可以大行其道，身居各种要职，对什么事情似乎都可以发表意见，但对什么结果都可以不负责任。
如果对此不高度警惕，首先流失的，必然是一流人才。他们从来不缺机会，他们会用脚投票，另谋高就。于是，公司就会迅速陷入“Day 2”的深渊。
其次，组织的决策速度太慢会让杰出的人才离开。因为对于杰出的人才来说，干嘛要留在无法让他们施展才华的组织中呢？因此要让他们背负伟大的使命，目标明确、意义非凡的使命，因为人们都希望追寻有意义的人生。
3、如何让错误的人自我觉察
在亚马逊的薪酬中，占比最大的是股权，但需要分4年才能全部拿到。
虽然在谷歌及微软，股权全部到手也需要等4年，但差别在于：谷歌及微软都是每年给25%，而亚马逊第一年只给5%，第二年只给15%，后面两年则是每半年给20%。本来就要等4年，亚马逊还把比例又往后挪了挪。
这么一对比，那些看重短期利益，看重稳定收益，看重当下福利待遇，看重短期现金收益的人，是肯定不会选择加入亚马逊的。
亚马逊要的，就是这个效果，这就是自我选择。
时至今日，在亚马逊核心高管即所谓“S团队”的18人中，有一半在亚马逊待了20年或更长的时间。
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一切都要看长远，投资未来
亚马逊曾经在近20年的时间里不怎么赚钱，很多时候还有比较大的亏损，一直持续到2015年才实现第一次季度盈利。这到底是为什么呢？因为贝佐斯一直坚持长线思维。
他认为：如果你做的每一件事把眼光放到未来三年，和你竞争的人很多。但如果你的目光能放到未来七年，那么和你竞争的就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算。
▌贝佐斯在1997年的股东信说：
比起短期的利润考量以及华尔街对股价的反应，我们更在意公司长期的领导地位。
在投资过程中，我们会继续坚持项目评估、动态优化，并从成功和失败中汲取经验教训。对不能达到回报要求的，我们要果断叫停，对运作良好、前景巨大的，要追加投资。
如果必须在当期盈利（体现在企业财务报表中）和长期价值（体现在企业未来现金流折现值中）之间做出取舍，我们会继续坚持选择长期价值，即现金流。
哪怕一些投资人暂时看不到短期回报，但如果长期对公司有益的话，我们也会大胆去做。
坚持长线思维对亚马逊为什么这么重要，因为亚马逊打造的是平台，构建的是生态，这些都是需要巨大的持续投入，成本极高。
比如亚马逊在2018年，仅研发费用一项，就投入了288亿美元，折合人民币近2000亿元，超过了谷歌、三星、微软、苹果和英特尔。
如果看短期，无论是季度、年度，还是两到三年的时间维度，别说盈利了，恐怕回本都难。但只要把时间轴拉长，放到七到十年的时间维度，这样的投资不仅长期回报巨大，而且能强有力地推动增长飞轮，能把企业带入指数增长的轨道，急速向前。
这就是亚马逊近二十年不盈利的原因，贝佐斯把所有的利润都用来开拓亚马逊的未来新业务了，并成就了今天的亚马逊。
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