导读：
某企业请了一名美工，负责公司的图片宣传设计，每月固定工资6000元。老板感觉存在几个问题：一是这名美工做事不上心，经常出错；二是每天准时上下班，还经常迟到；三是工作量不饱和，但是安排给他的工作却是拖三推四的；四是设计内容没有创新和进步，说他两句还不认可。
过去老板也请过几名美工，几乎都存在这些问题，最后老板归结为“90后综合症”，由于现在人不好招，熟悉工作更是需要学习过渡时间，老换人的成本与损失其实更高，想想只好忍了下来，可是问题总是无法改善。
很多企业的操作、执行层岗位，这种问题几乎比比皆是。通常这些岗位的员工拿的是固定工资，干好干坏、干多干少都一样，员工的工作积极性很低，助长了“事少钱多福利好离家近”、“出工不出力”的惰性思维。
我见过一家企业员工人数不到100人，人力资源部就配备了7个人。公司搞司庆，交给人力资源部负责，他们还说人手不够，要求增加人员。公司推行绩效考核，他们又要求老板增设考核专员岗位。
公司有一名招聘经理，月薪10000，是固定的，如公司业绩好达到目标的话，季度发点奖金。问题是他招聘的结果总是不好，老板一问为何招不到人，招聘经理总能找到各种理由，比如公司办公地点太偏、福利不好、工资没有吸引力、现在人才的要求太高等等。
如何激发基层员工的工作状态和热情？这是很多老板与高管共同的诉求与痛点！
以下这些方式方法，你的企业使用过吗？效果如何？
1、推行绩效考核，与绩效工资挂钩
通行做法：假设该员工原来工资标准6000元，从工资中拿出500-1000元，命名为“绩效工资”，然后设定考核项目或指标。考核方面无非就是两种做法，一是订立高目标；二是订立高标准。结果往往是，员工不认可高目标，而高标准不接地气、很难操作。
点评：
一般来说，基层员工很难使用KPI考核，因为没有那么多指标，也缺乏数据支持。采用工作标准进行的考核，操作难度极大，很容易半途而废。
2、加工资再考核减薪
通行做法：假设该员工原来工资标准6000，从工资中拿出1000、公司加上1000，合成“绩效工资”，员工的工资标准变成7000，结构变成5000+2000，然后制定高目标和高标准进行考核。往往的结果是，员工基本上拿不到7000，大多数月份会被减扣。
点评：
看上去是给员工加了工资，却是以先加后扣作为设计手法，员工一定非常不满意，因为员工认为7000是他的应得收入，老板是订了自己要的高目标高标准，而自己根本就做不到。另外，我们很难理解：明明是加了工资却让员工如此不满，这充分说明如此设计十分不妥。还有，这种加薪法除了员工不满，而公司明明加了成本也没有带来实际上的增值。
3、综合评分，与奖金或晋升关联
通行做法：采用“德勤绩能”的综合考评，或者让上司每月给员工打分，根据考评或打分的结果，对员工进行排序，根据这个排序把员工分成ABCDE，进行强制排名，并依照排名分配不同比例的奖金。同时，也会根据得分决定级别与职务的晋升。
点评：
综合考评一年一次足够，而且主观的评价最好不要与薪酬、利益挂钩。评分与打分不是越细越好，一是由于过于主观，员工的认可度不会太高；二是打分很考验评估人的素质和心态，而且非常耽误管理层的时间和精力。
4、早请示晚汇报，不是人治而是盯人
通行做法：各级管理者每天听取员工的各种请示和汇报，但是缺乏明确的目标和行动计划，员工每天上班后才知道今天要做什么。一级盯一级，文山会海，制度繁多，但执行力和人效却十分低下。
点评：
每天一上班就开早会，订立当天目标计划，下班前开夕会，听取工作总结汇报。养成好的工作习惯，固然重要。但是必须指向的是目标，要的切实行动，检视的是对应目标和计划的结果。更多员工持续激励、绩效管理资讯：+zwwjx168
总结一下：
1）很多传统的考核方式，管理成本太高，不可取。
2）若不能实现员工自动自发工作，再无高效管理。
3）考核本身没有意义，考核的目标是为了激励员工增值。
4）利益驱动是最好的考核。
5）减员不减薪，这是大势所趋、人性所向。
6）考核是为了释放人才的潜能、解放领导的束困。
如何让员工真正自动自发地做结果、做增值？
如何实现给员工加薪但不增加成本、反而促进企业增利？
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