随着互联网时代，特别是移动互联网时代到来，90后随着互联网一起长大，他们充满个性，一言不合就辞职，就跳槽，就创业……太多的“一言不合就”几乎成为了90的日常。对于这样的日常，用人企业，老板和HR早就欲哭无泪，“刚刚培训上手，转身就辞职消失，才给了一个小的项目，没干两天说走就走，这是要怎样？”
作为90后的领导，鸭梨山大，怎样可以留住这些员工，让这些有个性，有想法的员工促进企业的发展，今天来聊聊利用联盟的方式来留着这些互联网下长大的90后
1雇佣模式的发展
公司和员工雇佣模式的关系经历了很长时间的发展，从工业时代的终身雇佣，到现在的雇佣制，那互联网时代下，应该建立新型的联盟关系，这样才能留住员工。
01终身雇佣制
工业时代，公司将员工身份变为从属，公司提供终身就业保障和固定收益养老金，作为交换，员工需要俯首听命，努力工作，任何个人理想和价值观都服从于公司目标和价值观。
这种模式非常适合稳定期的公司，公司不断扩大，利用规模经济，改进流程，投资员工，培训员工，不用担心员工流失，公司利润不断提升。
员工也不需要为其他事情操心，不断精进自己的技术，在公司按照职业发展阶梯，从员工 到主管，部门经理，区域经理，副总裁，总裁，CEO发展，职业生涯的进程跟乘坐自动扶梯一样，只要循规蹈矩，未来一定能按部就班地晋升，只有在退休的时候下这个扶梯。
通用电气（GE）的员工福利经理厄尔·威利斯（Earl Willis）在1962年写道“最大化地保障员工是公司的首要目标”，雇佣关系像婚姻一样牢固，公司培养员工，投资员工，员工在公司按照职业发展阶梯，提高自己，积极工作，直到退休
杰克·韦尔奇 从1960年毕业于伊利诺伊大学，获化学博士学位，毕业后加入通用电气塑胶事业部，1971年底，韦尔奇成为通用化学与冶金事业部总经理，并不断晋升。1979年8月成为公司副董事长，1981年4月，年仅45岁的杰克韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO，直到2001年9月退休， 堪称终身雇佣的代表。
02自由雇佣制
股东资本主义的发展，资本的逐利使得，股东资本主义的兴起导致公司和管理者将重点放在实现短期财务目标以提升股价上。长期投资让位于短期成本削减措施，例如“规模优化”，即我们过去常说的“裁人”。
信息的发展使得公司不是线性稳定的发展，而是爆炸的发展，不再稳定，为了应对这些竞争压力，许多——可能是大部分——公司将雇主与员工的关系简化为有约束力的法律合同中的明确规定，以期提高自身灵活性。
这种法条主义方式将员工与工作都当作短期商品对待。需要削减成本？那就裁员吧。需要掌握新能力的人才？不要培训你的员工——招新人进来。不少公司坚持说，“员工是我们最宝贵的资源”，但当华尔街希望削减开支时，它们“最宝贵的资源”忽然变成了它们最可替代的资源。
入职第一天，公司经理热情欢迎你来到这个“大家庭”，并表示你在今后许多年中为这家公司效力。然后，他把你带到人力资源部，哪里负责人让你坐在一个会议室，会30分钟给你说明90天的试用期，过了试用期，你就是三年的“自由雇佣制”员工。“无论何时，无论何种原因，你都可能被解雇。即使你的老板完全没有理由，你也可能被解雇”
联想某位员工在一次大裁员中，他们部门9个人，今天送走了三个，还有三个要转岗，剩下三个，他写了《联想不是我的家》， 而他们老板的回应是这样的
但是当公司深陷5G投票舆论风暴的时候， 公司员工又变成了兄弟姐妹。
所以你会发现自由雇佣的关系的根本性脱节，雇主和员工的关系建立在不诚实的对话基础上。
许多员工的对策是做好两手准备，一有机会就跳槽，不管他们在面试过程中或年度考核的时候是如何表忠心。
而管理者夹在中间，他们连承认这个问题都十分谨慎，更不用说解决了。他们不是思考如何有远见的促进员工发展，而是担心如何在完成重要项目之前保证团队的完整性。
03联盟雇佣制
雇主，管理者，员工需要一个新的框架，一个他们彼此承诺，真正保持的关系框架。如果我们不能回到终身雇佣制的年代，而又不能维持现状，那么是时候重建雇主与员工的关系了。
商业世界需要有利于相互信任、相互投资、共同受益的新雇佣关系框架。理想的雇佣关系框架应鼓励员工发展个人人脉、勇于开拓实干，而不是成为唯利是图的跳槽专业户。它让公司充满活力、高标准严要求，同时防止它们将员工当作可处置资产对待。
什么叫战略联盟关系，就是当公司CEO，高管招聘员工后，应该与员工做一个详细的沟通，重点在于要与员工协商一个发展计划，也是员工的工作目标，工作方向，这种目标和方向是具体的， 准确来说就是员工愿意在这个岗位上持续工作到什么阶段，下一个奋斗目标是什么？
在联盟中，雇主和员工建立的关系基于他们为对方增加价值的能力。雇主需要告诉员工：“只要你让我们的公司更有价值，我们就会让你更有价值。”正如贝恩公司（Bain & Company）的首席人才官拉斯·哈吉（Russ Hagey）告诉新员工和咨询师的：“我们将让你（在整个劳动力市场上）更抢手。”
员工需要告诉他们的老板：“如果公司帮助我的事业发展壮大，我就会帮助公司发展壮大。”于是，员工致力于帮助公司取得成功，而公司致力于提高员工的市场价值。通过建立互惠联盟而不是简单地用金钱交换时间，雇主和员工可以投资于这段关系，并承担追求更高回报的必要风险。
这样在他这段工作期间，作为公司高管应该一切围绕着这个岗位苏需要的一切条件和员工沟通，提供相应的帮助和支持，而员工也应该为围绕着这个方向做出努力，这就有了必要的绩效的目标。当员工达到这个奋斗目标后，高管应该对此进行必要的鼓励和帮助，如果员工愿意继续为公司服务，那么继续签订下一个工作目标，也就是下一个工作岗位的时间和岗位职责。如果员工觉得不愿意干了，不管员工接下来是跳槽还是创业，CEO或者高管都应该为员工提供一定的社会关系，资本支持，这样既能让员工不断的感谢公司，更加有可能成为员工的天使投资人
奈飞（Netfix）首席执行官德·黑斯廷斯在关于公司企业文化的演讲中说到：“我们不是一个家庭，而是一个团队”，在这个团队里面，大家为了共同目标付出努力，就像NBA职业球队不采用终身雇佣制，但相互信任、相互投资、共同受益的原则仍然适用。
2那如何做好联盟？任期制
任期制来源于军队，双方承诺在固定期限中，员工履行义务，帮助企业达成既定目标，企业承诺帮助员工得到个人的期望，如项目经验，人脉，职业目标等。这种承诺必须是坦诚的，开诚布公的，目标明确的。
联盟就是要解决雇主，高管，员工的的信任问题，那如何做，针对不同的员工，用任期制设计渐进式承诺，讲员工在公司的职业生涯重新规划为一系列连续的任期。根据员工，职位的不同，可以分为三种任期。
1）轮转期：新人，可以查看是否跟公司匹配
2）转换期：有经验的员工，2～5年，通过商量，把公司的目标，个人的收获用协议的方式写出来
3）基础期：创始人或者联合创始人，跟公司利益一致， 有长期有效
任期框架重点不在于任期有多长，劳资双方都应进行高度信任，高度诚实的对话，让双方能够进行明智的投资，我们必须共识：提供有吸引人的任期计划的雇主能够留住最优秀的人才。
基于人才的市场属性，没有公司能永远留住所有最优秀的员工，这是资方必须认识的问题。现在不是封建时代“学成文武艺，贩与帝王家”的单一买方市场，而是拥有更多市场机会和要价能力。所以公司留住人才问题上，必须主动的，真诚的提供有市场竞争力的，有吸引人的任期计划。
3任期计划
员工和公司并不需要永远一致，只要在任期内是如此，一致的兴趣，价值观和目标将增加公司和人才之间维持长期稳固联盟的概率。让最聪明的员工追求他们感兴趣的领域，尤其是最初对他们有些挑战的领域。甚至有时候，我们需要对员工一对一确定个人价值观。通过上下级之间，公司和员工之间，坦诚建立信任，这些都是价值观统一和平衡的基础
01建立统一的价值观和理想
新经济时代，不管怎么承认员工的个性，但公司基于团队生产的要求的“去我化”和员工的个性之间，依然存在着不可调和的矛盾，那么，协调员工与公司的目标和价值观之间的共性变成管理层和人力资源从业者重要的工作。
1）首先，公司要明确自己的价值观，同时要了解员工的价值观，有些员工很清楚自己要什么，另一些则很迷茫，需要协调二者之间的密切联系
2）管理者应该明确追求并强调公司目标和价值观与员工职业目标和价值观之间的共性，公司不是一个家庭，管理者不需要无条件支持员工的价值观和理想，但是必须尊重他们。
在价值观达成统一的前提下，我们才能更好的去确定目标，并让全体员工共识。这需要沟通确立目标，定期价差以交流反馈，确定任期以及新旧任期更替，考虑任期意外终止等因素，系统的连贯和透明等问题。在开展这些工作的时候，经理和员工都有充足的时间准备自己的想法和建议。
02开始对话，确定目标
每个员工入职以后进入轮转期或转变期，这个时候应该确定员工的最初任期计划， 确定雇主和员工互赢的最低承诺。
1） 任期的整体目标是什么？
制定目标应该遵循SMART原则，比如启动一个具体项目，根据这个任务目标，可以确定员工任期的长度，其中还需要帮助雇主和员工协调目标和价值观。让员工从任务驱动到目标驱动，最后到价值观驱动。
我到了新的公司的第一个任期目标是：开发公司网站，网站可以展示公司产品，让用户参与公司活动。任期是6个月。
2）成功的任期将给公司带来什么？
成功的任期目标将为公司创造定量的目标业绩或定性的目标业绩，我的第一个任期，公司网站如期上线，用户可以7x24报名公司活动，提供活动登记，活动提醒，活动评价等功能。
3）成功的任期将给员工带来什么？
一段成功过的任期对员工和公司都有助推作用，这种成功可能包括培养新的知识和技能，获得员工发展事业所需的行业经验，技术经验和管理经验。我的第一个任期，让我们带领我的团队开发出了新的网站，使用了新的技术，让每个成员技术有很大的提升，同时，对于团队管理有了很大的进步。
在做任期计划的时候，一定要用书面的文字进行确定，不要依赖于经理和员工的口头协定，如果有必要，可以双方签字，最好的方式是仪式。
03定期检查以交流反馈
公司的传统绩效考核方法是基于日历年， 任期制下，是任务目标而非日历决定任期。应该建立一个定期检查体系，以评估任期制是否适合对方。目标是为共同评估双方朝着理想结果的进展提供一个明确的讨论平台。让双方在这个过程中进行必要的纠错。
04在任期临近结束前，开始制定下一个任期计划
在当前任期结束之前，应该留出时间讨论员工完成这段任期后接下来希望做什么，为员工树立未来的目标， 通常由两种结果：
1）管理者和员工制定公司内的新任期计划
执行完一个任期以后，最理想的结果是双方都满意，双方可以利用过去的投资，对于公司来说，利用当初打下的市场，而不必从新人开始培养，对于员工来说，延长任期可以继续做好产品。
如果目标已经完成，那就从建立新的目标开始，讨论新的任期。如果还没有完成，最佳行动是延迟任期。
2）双方都认为员工应该去另一家公司任职
如果优秀的员工不想继续任期了，可以想见，很难接受，但是，对员工的有所准备比措手
不及好，不妨开诚布公的讨论离职的可能性。
作为员工的盟友，帮助他选择正确的下一步是你的工作，帮他评估他面临的选择，即使包括这些选择去其他公司工作，这需要双方都有勇气，凭借你跟员工建立的新人，你获得“优先对话权”。
应该和员工一起制定过度期计划，并准备好一份交接清单，和员工保持良好的关系。
当员工离职时，离职员工甚至可以为雇主带来更多价值，离职员工有更多的工作经历和阅历，视野和技能的提升，更重要的是，离职员工的人脉网络会更加强大
1）帮助雇主招聘人才，一方面，前员工可能二进宫，另一方面，前员工可以推荐优秀人才
2）与推荐人才相似，前员工可以推荐客户。前员工可能把他的现在雇主当做客户推荐给前雇主，或者将他认识的生意伙伴推荐给前雇主
3）前员工能帮助雇主做品牌传播。他们可能不一定能在广告或者媒体上帮到雇主泰斗，但在社交媒体上，他们都可以为雇主品牌进行传播的。在社交媒体影响越来越大，并且投入也越来越大的情况下，发挥前员工的传播价值，将为雇主带来丰厚的回报。
05处理意外情况：当任期中途发生变化
任期计划不是合同，联盟是道德上的，不是法律上的。
当有一份有人的工作放在员工面前，他应该有权选择接受，当他也应该感到有责任努力工作以确保交接顺利。
当公司需要调整组织架构或结束任期时，那么应该确保继续实现之前商定的职业目标和个人成长目标。
4总结
永久雇佣制已经解体，取而代之的是自由雇佣制，企业与雇员的信任感消失，随着互联网到来，信息的快速更替，知识的快速更新，对于企业应对市场的反应也需要成倍的提高。
这样的环境下，你入职一家新公司的时候，不会再有人承诺你，将永久保留你的职位，企业期望留下优秀的人，而这个期限是不确定的，
你能否继续留在公司工作取决于你的工作绩效，在这种没有保障的信任感下，一方面，员工为确保工作机会，在寻找其他有利于自己的工作机会啊，另一方面，知识型员工对于工具依赖程度降低，降低了员工离职成本与风险，更加加速了人才的流动，基于以上两点，企业与雇员的关系越来越趋于自由，终身雇佣制的时代已经不复存在
如何从终身雇佣转变为终身关系，互联网时代不像工业时代，员工和雇主的关系不再是终身雇佣制，更多是一种任期制，双方约定2~5年的任期，员工在一个任期里面为雇主完成一个大项目或者数个小项目，在为公司创造价值的同时，也实现自己的个人价值，任期可以使一届，也可以是多届，是双方的合作的情况与约定。
任期结束以后，不意味着关系的结束，可以利用前员工的人脉招聘员工，获取信息等等。所以任期是暂时的，联盟是一辈子的。
所以对于人才，特别是90后的人才，使用新型的雇佣方式联盟来留住他。
参考：联盟：互联网时代的人才变革
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