到20年3月，毕业刚好5年，也是销售生涯的5年，3年在美资半导体，2年在国内头部AI公司。回顾5年时间，非常感谢多位前辈的谆谆教导，是他们给我指明前行的方向。在5年的摸爬滚打中，我对销售也有了些思考和认知，总结成道和术两部分，在此与大家分享。
销售之道
先说道，道是信念，是价值观。
我将道总结如下图，包括上层意识和底层根基两部分。
销售之道
1. 上层意识——CEO意识
我认为CEO意识是销售最重要的思维，在本文CEO意识特指作为公司的主人翁，积极地克服各种困难，带领公司拿下客户项目，创造收入。
销售的任务是完成业绩，在完成业绩的过程中，你会面临各种问题，比如客户的无理需求、竞争对手的疯狂降价、内部同事的拖延推诿等。其实单单三番两次约不到客户这件小事，就足以磨灭一个菜鸟销售的积极性了。为什么销售面临的问题这么纷繁复杂？这就是销售和其他角色的不同。其他角色负责产品交付环节中的具体某一部分，对具体过程负责，比如产品经理负责前期产品定义，算法工程师负责算法模型训练。而销售对最终结果负责，所以需要通观全局，任何有可能阻碍结果的问题出现，都需要销售站出来，协调资源去解决。面临这么多问题，一个销售如何才能持续保持乐观积极的心态呢？我认为最佳的方法就是你把自己看成公司的CEO，在CEO意识的驱动下，首先从心态上你会更加主动积极，而不是被动等待；其次你会发现你拥有了更多的资源，因为全公司都是你的资源，不仅产品经理、测试工程师、算法工程师等，甚至你的老板也是你的资源。
2. 底层根基——不可替代性
根基是指作为销售的不可替代性，你可以问自己一个问题：你是否可以被轻松的替代？你的位置换别人能否干得好？如果答案是否定的，恭喜你，想必你已经是一名资深销售了；如果答案是肯定的，希望你可以思考下本章。我认为销售不可替代的根基包括外部和内部因素：
外部因素：包括客户关系、市场情况、竞争对手三方面因素：1）最重要的是客户关系，因为客户是需求的来源，没有需求，其他一切都无从谈起。如果你能约到别人不能约到的客户高层，你能在客户成功推进新产品而别人不能，这就是你不可替代的点。2）市场情况：这帮助你明确市场趋势，有能力分辨客户的需求是真需求还是伪需求。举个例子，对比市场上很多同类型客户都提出一项需求，和只有你的客户提出这个需求，前者更大概率是一项真需求，而后者可能只是客户的一时头脑发热；3）竞争对手：最好的商业模式是垄断，从而掌握定价权。但大部分时候企业都面临竞争，通过知己知彼，了解竞争对手的产品方向、资源投入、市场份额和报价风格等信息，会极大提高你的成功率。
内部因素：包括产品和内部同事关系两个因素：1）产品掌握是说你要对自己的产品了然于胸，如果向客户讲解产品时吞吞吐吐，前后矛盾，那客户如何放心使用？如果对内沟通时讲不清楚产品的基本知识，内部同事如何相信你可以把产品的价值向客户表述清楚，又如何愿意投入资源配合你？2）内部同事关系，内部每个角色大都同时负责多个项目，如何让他们愿意把你的项目优先级提高，这就需要你同各个角色保持良好的关系，除了基本的社交礼仪外，你是否能履行之前的承诺，赢得他们的信任？是否成功地利用互惠原理来赢得他们的帮助？是否有意识地在他们的领导面前称赞他们，搞好内部关系，其实有很多事情要做。
销售之术
再说术，术是技巧，是方法论。
我将术总结成下图，重点就是把控好2C：客户customer和公司corporation，同时也要关注比较compare和行动Action。
销售之术
1. 客户Customer
对于第一个C——客户Customer，包括客户面临的市场竞争、销售情况、战略方向、产品规划、采购预算和组织架构。假设你的客户是手机厂商OPPO，我们来逐一分析：
市场竞争：OPPO 要面临19年增长率负7%的中国市场，面临咄咄逼人的华为、小米以及自家兄弟VIVO，面临日益挑剔的大众消费者，了解这些有助于你更懂你的客户在想什么，在担心什么，在期待什么，不仅多了共同话题，也更容易拉近你和客户的距离。
销售情况：OPPO的手机销量大概率决定你的销售额，这点硬件销售比软件销售相关性更大，毕竟硬件是按量收费，卖出去一颗芯片就收一颗芯片的钱，而软件可能是固定包年费用，做的项目越少反而越好。
战略方向：OPPO 1-2年的战略方向会告诉你它把钱和人用在哪里，这样你就对未来合作的可能机会多了些判断。
产品规划：OPPO一般做半年到一年的产品规划，这些规划接近手机上市，是客户内部多轮讨论后选择的重点的机会，大概率是要上项目的，所以也就是你最靠谱的机会来源。
采购预算：这会帮你了解预算这块大蛋糕是如何分配的，你占了哪些份额，你的竞争对手占了哪些份额，哪些份额是你可以抢的，这会帮你明确努力的方向。
组织架构：一个客户需求最终选择哪个供应商，你要知道决策链，研发侧的决策者、采购侧的决策者。尤其对于OPPO这种大客户，如果你的产品种类多，你可能要跟不同的部门做生意，涉及的人就更多，你要明确谁是关键决策人，只有消除关键决策人对你产品的疑问，才能增大成功概率。
2. 公司Corporation
再说第二个C——公司corporation，包括公司在客户的销售情况、重点项目、战略方向、产品规划和竞争对手。
产品在客户的销售情况：很简单，销售业绩是你的考核目标。
重点项目：是指可以为你带来业绩的项目，你要对它们的动态非常明确，比如什么时候招标，什么时候上市。
战略方向：会影响你和客户未来的合作可能性，比如如果客户决定某种功能自研，那你就要考虑公司是否还有必要在这个方向投入。
产品规划：不同的供应商影响力不同，有些供应商强依赖于客户，它们没有能力把握市场趋势，也没法给客户提供输入，所以它们的规划直接由客户确定，客户要什么，它们就做什么；而有些供应商会很大程度影响客户，比如手机行业中的高通和MTK，它们的芯片规划直接影响手机厂商的规划。
竞争对手：我的观点是要重视，但不要太重视，要重视是说你要明确竞争对手的技术实力和商务策略，作为输入来优化你的策略；不要太重视是指你要时刻清醒：客户最终拍板，所以你要思考的是如何尽量满足客户的需求，而不是沉迷于和竞争对手的PK，造成本末倒置。
3. 比较Compare
明确了2C后，下一步就到了比较compare 环节，你要比较客户和自己公司的战略方向是否一致？产品规划是否一致？销售情况是否一致？一致的地方就是机会opportunity，不一致的地方就是差距 gap。对于机会，要认真把握；对于差距，要想好对策。
4. 行动Action
行动与销售之道中的内部产品和客户关系对应，包括对内和对外两部分，对内推动完善产品，对外不断加强客户关系。对于机会，要不断加强与客户关键决策人的关系，赢得他们的信任，在后续机会中获得客户支持。对于差距，要及时准确地传递到内部，推动内部完善产品，争取在规定时间内满足客户需求，拿下项目。
总结
这就是我对销售的浅显认知，热烈欢迎销售同行一起讨论，一起完善销售的方法论，升级思维认知，提高工作效率。我很喜欢 瑞·达利欧在《原则》中的一句话：“If you look back on yourself and don’t think you were dumb then, you mustn’t have learned much.” 中文含义是：“如果你现在不觉得1年前的自己是蠢货，那说明你这一年没学到什么东西。” 所以我对自己的期待是：希望一年后的自己再看到今天写下的这篇文章，评价是too young too simple！
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