作者：邓德隆
副标题：详解王老吉成功之道
在开始之前必须强调一下，此书出版于2011年，也就是广药王老吉品牌还在加多宝集团的时候。加多宝集团接过来经营，从一个只有一亿规模的企业经营到2008年达到120亿元。这期间发生了什么？这一切应该归功于加多宝对王老吉的成功定位。
本书分上下两部分，上部分是讲定位理论，后部分讲王老吉如何利用定位理论，成功超越可口可乐在中国的销售额。
什么是定位？
定位一词源于战争，是针对敌人（商业场上称为竞争对手）确立最具优势的位置（position）。翻译成现代语言就是：在顾客心智中针对竞争对手确定最具优势的位置。
这一理论的开创者叫杰克·特劳特，也被称为定位之父。他指出
所谓定位，就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。
接下来谈几个品牌误区：
品牌误区一：品牌成功的关键在于满足顾客需求
在商品匮乏的年代，这点可能成立。但现在，有太多的企业都在做着满足顾客的需求这种事，大家都做着同样的市场调研，拿着同一份调研数据，对着同一批消费者做出相同的产品或服务，产品同质化高，甚至定价也是一样的。这种情况下消费者如何做选择？
这个时候就需要定位了，品牌经营应该围绕着在顾客心智中建立定位而展开，不再是围绕着满足顾客需求而展开。
那么做市场调研有没有错？没错。但我们要了解的不是潜在消费者的需求是什么，因为很多情况下他们也不知道他们要的是什么，iPhone从来不是问人们你需要一部什么样的手机制造出来的。定位的观点认为，市场研究的方向不是研究顾客的需求，而是研究竞争对手在顾客的心智中占有何种定位，拥有何种心智资源，然后在这个基础上来制定品牌的定位战略。
误区二：比对手更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出
有一种观点认为，酒香不怕巷子深，我的产品好，我的团队好，我们比同行们要努力，在行业内提供最好的产品与服务，总有一天我会打败他们的。这往往只是经营者的意淫罢了。实际上，消费者想的跟他们一样，领导者肯定是最好 ，所以才会是市场上的老大，其他肯定是不如第一位的。所以，那些想靠着比“领导者”更好胜出的想法永远都不能实现。
对付领导品牌的方法，我在《定位XXXXX》这篇里面提到过。秘诀在于实施与领导品牌针锋相对的反向策略，在顾客心智中建立相对的定位。
误区三：多元化经营将增强品牌
很多企业，到了一定的规模，看到最近什么火了，或者觉得自己本来做电器的，我就应该什么都做。于是出现了做格兰仕微波炉做的好好的，后来做了格兰仕空调，长虹电视做得风生水起的时候做起了空调和手机，霸王洗发水后来做了一个霸王凉茶。
这些都对原本建立起来的品牌有很大的影响。举个例子，提起“联想”我们会想起电脑，但是当联想手机出现的时候，在依靠渠道优势的情况下，可能在一定时期内可以销售得不错。但是手机线做得越好，对原本在人们心中建立起来的“电脑”形象影响就越大。消费者很难说你这个品牌到底是做什么的，再买手机或者再买电脑的时候第一时间也不会再联想起“联想”了。
有一个数据，在美国的前十大企业中，只有一家通用电气是多元化的企业，而日本的十大企业中八家是多元化企业，只有丰田汽车与日本电报电话不是多元化企业。所以在这个维度上，作者也断定日本企业虽然规模很大，但在全球竞争市场不具有很强的竞争力。
定位的三种方法：
方法一：抢先定位
先举个例子，很多人可能不知道，最先提出防蛀概念的牙膏是佳洁士，但为什么我们一提到防蛀都会想到高露洁？这是因为高露洁先于佳洁士在全国占领消费者的心智。所以在竞争对手之前抢占消费者心智资源显得尤为重要，做得好的甚至可以代表一个品类，如王老吉。
另外，也必须强调的是心智资源是不平等的。“防蛀”是牙膏类产品现有的最大价值，“头发柔顺”是洗发水中目前最好的地段，“持久”是电池的最大心智资源。消费者的心智资源在每一个品类的产品上都是存在不一样的价值的。
第二种方法：关联定位
同样举个例子，爱范儿在早期的时候，在公关角度曾经把自己定位为南方的36Kr，也就是借助36kr的名气迅速获得关注。运用到旅游景点上类似的例子就是“东方夏威夷”、“东方的马尔代夫”等。
这种定位适合品牌刚开始运作，还没有很好的知名度，需要借助同种性质的领导品牌来帮助自己活得更多的关注。
第三种方法：为竞争对手重新定位
这种方法就是发现对手的弱点，从它的弱点切入，突出自己在这方面的优势一举攻入，把它拿下来。这里需要注意两个问题： ·第一，实力不足不能实施这种战略； ·第二，不能攻击领导者非战略性的弱点。也就是不能硬掰一个对手的弱点攻击，这个弱点应该是真实存在的。对手可以复制的战略就不是好的战略，因为它没有对准对手的战略性弱点。
以下聊聊王老吉如何应用定位营销成为凉茶领导品牌（广义上的王老吉）
1、让品牌成为品类的代表
首先明确一点，消费者消费的本质是购买品类而非品牌，他们之所以购买一个品牌的产品，是因为该品牌代表了某个特定品类。实际上，顾客的心智中只储存品类及其代表性品牌，对更多的选择倾向于忽视。
所以，如果一个品牌能够代表某个品类，这就与对手拉开了很远很远的距离。成功的品牌往往是某个品类的代表。比如百度代表搜索，佳得乐代表了运动型饮料，可口可乐已经代表了可乐等。王老吉就是这么做的，一提起凉茶，首先想到就是王老吉。
2、为新品类重新定位
实际上，随着品类的兴起和品牌的发展，往往需要根据竞争环境的变化不断进行重新定位，使品牌面对竞争时刻处于最有利的决战地点上（定位的真正含义即在于此）。
成为品来的代表还不够，虽然王老吉已经代表了凉茶这个品类，但是有很强的地域性。另外，人们习惯性将凉茶认为是一种药饮。因为，定位第二部王老吉从一开始的“清热解毒祛暑湿”的药饮重新定位为“防上火的饮料”重塑了人们的认知，释放了凉茶品类的发展空间，为品牌注入了再次腾飞的动力。
经过几年的快速成长，罐装红罐王老吉的销量在多个省份超过了罐装可口可乐，实际上它在罐装饮料中已经排名第一。这时，王老吉又一次对自己进行了重新定位，即“中国最畅销的罐装饮料”，为品牌的进一步跃升注入动力。重新定位王老吉为“中国最畅销的罐装饮料”，能充分借助“热销”效应，吸引并促使更多人去消费。
3、采用单一产品
刚刚讲过，王老吉已经成功将自己塑造成凉茶的代表了。那么既然王老吉代表了凉茶，自然就应该让这个产品明确化。这里需要把握两个原则：一，品牌在消费者心智中打造，占据心智的品牌最终将赢得市场。因此品牌推出早期首要任务就是占据消费者心智；二，品牌必须集中在某一个品项上取得突破，必须是一种明确的产品，代表一个品类，这方面不能妥协，要比保持品项焦点还要坚定。
4、不要依赖品牌形象和文化塑造
我们一直有一个误区，认为品牌的形象和文化是由企业塑造出来并传达给消费者的。可事实上，品牌形象与文化是品牌拥有的顾客带来的，是品牌成功后具有的光环效应。如果一个品牌很成功，那就会吸引众多消费者购买，进而可能形成某种社会文化现象，于是品牌也因此被赋予某些象征性意义。当然，已经成功的品牌是可以进行形象和文化广告宣传的。
一句话，品牌没有顾客就没有文化。
5、不要排斥竞争
一个行业内，如果只有你一个产品，那会高处不胜寒的，大家一起来，良性竞争才有可能把行业做大。所以代表性品牌不能过于专注品牌自身，而忽略对竞争的呵护和培养，更不能封杀竞争。特别是在品类发展的早期，顾客的心智都被代表性品牌所占据，跟进者总是那么弱小和容易封杀。代表性品牌应该做的是和同业加强交流，将经验、资源、人才与跟进品牌更多地分享。容纳竞争，共同发展，是开辟性品牌自诞生起就必须恪守的信条。
王老吉的做法是在众多竞争对手到来之后，以一个行业老大哥的姿态出现。这个时候大量投入广告，传达自己是行业领导者的信息，确保了自己的品类代表属性和品类领先地位，也促进了“凉茶”这一品类的发展。
最后
定位看上去好像是一个很虚的东西，所以很多产品并不是不想做，而是不知如何下手。到底如何解决定位问题呢？
《营销管理》提到，解决定位问题，能帮助企业解决营销组合的问题，营销组合本质上是定位战略战术运用的结果。一旦知道了要抢占的心智资源，即明确定位之后，你就能确定产品价格、分销、广告、公关、包装、命名等各种营销手段了。
再升华一下，定位既是科学，也是艺术（咦这句话怎么那么熟，我在《奥格威教你做广告》也提到过-_-///），需要实践者具备一定的知识、智慧和经验。
handsome
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