博雅互动创始人张伟曾经为了一堆“石头”，在原地拼命推了 8 年， 也没有滚动起来。后来，他干脆直接挑出那块最圆的“石头”，重点发力，终于让“石头”滚动起来了。而这原地踏步的 8 年时间里，他是因为一直错把腾讯当成竞争对手了，一直做网页聊天工具，一直没有被市场认知。但他却死抱着“腾讯可以，他也可以”的这种决心，一直专注在这个错误的方向上。
而对于创业，我们最忌讳的就是找错对手。企业忙活了半天，居然连自己的竞争对手是谁都不知道，还找错了对手。这错误的专注，绝对是一个很大的坑。特别是中小型企业，对竞争者的确定本来就很模糊， 放眼望去强手如林，消耗了大量的资源不说，结果往往收效甚微。
为什么要找竞争对手？因为如果你连竞争对手都找不到，那你这个主意可能还处在生命周期中最早的空想和幻想阶段。如果你找到了但不知道竞争对手究竟在做什么、为什么这么做，那你又凭什么能保证自己成功呢？像万科、宝洁这些企业，都是先了解别人做什么，再跟别人做不一样的。企业在一个产业链上运行，如果你跟别人做一样的东西，就算价格比人家低，可人家有了先发优势，都有了老客户，你又怎么撬动人家的客户呢？任何企业的成长都会有各种类型的竞争者，像腾讯，不管是 Q Q、网游，还是后来的微信，从小到大一路都有对标企业，因为这样就可以吸取他们失败的教训，少走弯路，这也是后发企业的唯一优势。
那企业该如何确定自己的对标企业呢？对标企业，必然是同行业的， 我们可以形象地描述为“要被打击的优秀目标”，主要可分为两类，一类是市场领导者——捍卫型企业，也往往是龙头企业；另一类是市场挑战者——攻击型企业，也就是综合实力相当但在某方面比你优秀的企业。如何去具体确定，我们可以通过以下 7 个方面：
第一个是生产规模接近。
你不能说自己做个酸奶企业就要找哇哈哈这样的对标企业，这根本不在同一个体量和规模。生产规模接近，意味着竞争企业的基础竞争力量接近。双方由于相当的制造能力和成本趋同，在市场需求和价格战中就极有可能针锋相对。再一个，双方因生产能力接近，市场份额的争夺程度也就会更激烈。所以说，生产规模越接近者，就越有可能成为最主要的竞争者。
第二个是业务和产品接近。
这并不是说双方的产品必须一模一样，它们可能在功能上有区别， 在工业设计上各有特色，甚至在品质上也有差别，但有 5 点是基本相同的，就是使用价值、性能、名称、生产工艺和包装工艺。所以，从这 5 个方面去对比，产品形式越接近的企业，才会成为竞争的企业。
第三个是定位档次接近。
也就是在顾客心目中的档次定位接近，一般分为高档产品、中档产品、低档产品，这关乎给客户带来的满足感和满意度。需要特别清楚的是，不在同一档次的产品，是没有竞争理由的。例如奔驰和桑塔纳，不能因为它们都叫汽车而作为彼此主要竞争对手，显然两者的身份不对头， 目标市场也不同。
第四个是销售价格接近。
市场零售价格，一般是直接面向消费者的终端价格，也是竞争的前沿价格。它不但反映着产品的价值，也反映着客户的接受程度。所以不管对中间商如何让利，市场零售价将决定胜败。
第五个是销售界面相同。
销售界面就是产品交出去的分界面，比如一般看交易的中间商、零售商和消费者。这几个方面相同，就仿佛是在同一个战场上作战。不在一个战场，就不是对手。市场主体的销售界面越多、销售面就越大。但只要是在同一个窗口里销售，双方的斗争就不会停止。
第六个是目标顾客相同。
显而易见，如果两个人争夺一个东西，他们就是对手。如果企业双方生产的同一种产品销售给了市场上两种不同对象，那他们两者根本就不是竞争对手。只有目标顾客相同，双方市场利益才会受到对方侵害， 才能引起竞争。
第七个是开拓市场的努力程度相同。
我们不难发现，其实有很多企业的生产规模跟对手相近、甚至更大， 但市场规模比例却远远落后。这种生产规模与市场规模不相称的市场畸形产生，是因为企业决策者没有积极的营销意识和市场行为，就是说表现在产品营销、市场推广和市场竞争上所做的努力和勇气不同。
当然，我们找竞争对手并不是说一定就要打败它，而是两者之间可以互相学习，互相创新，互相进步。马云说：竞争对手是企业最好的老师，它可以成为你的磨刀石，把你越磨越快，越磨越亮。因此，我们在竞争的过程中，不仅要选择好的竞争对手，最重要的，是要不断向竞争对手学习，让企业越做越大。
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