在经济的快速驱使下，很多投资人都开始有点“捏轻怕重”，更乐于投资轻资产的企业，而企业也越来越倾向“瘦身减肥”的运作模式， 跟风走上轻资产的路子。那究竟轻资产是一种怎样的运作模式？企业都适合走轻资产运营之路吗？
轻资产运营模式
“轻资产运营”是国际著名管理顾问公司——麦肯锡特别推崇的战略，以轻资产模式扩张，与以自有资本经营相比，可以获得更强的盈利能力，更快的速度与更持续的增长力。
轻资产公司的核心，是用最少的资金 ( 或者最轻的资产 ) 去撬动最大的资源，赚取最多的利润。要实现这个目的，企业的客户资源、治理制度、管理流程等轻资产，必然要取代生产线等重资产，成为企业获利的主角。换句话说，就是轻资产更侧重于价值链中的核心要素把握，比如技术、品牌和管理模式等，而把一些制造、加工等固定资产投入比较大的模块分离出去，由外包公司进行承包合作。
如果把重资产和轻资产两者模式进行对比，轻资产的模式更容易发挥资金的杠杆作用，用更少的成本赚到更多的利润，但前提是企业要有自己的品牌基础和核心技术，像苹果、微软都是轻资产企业，他们都掌握了产业链中最核心的技术能力，而像耐克和阿迪达斯这些著名的运动品牌，则把生产线外包给人工成本较低的越南和马来西亚进行加工生产， 在市场前端做好品牌运营和产品设计就好。
轻资产运营的关键点
轻资产的运作并非简单地把非核心业务外包出去，如果缺乏合理的规划布局，让企业站在价值链的顶端，只会让企业的资产“轻无可恋”。
比如李宁，在中国体育运动品牌中曾是一个非常响亮的品牌，但是恰恰就是在轻资产运作的这条路上，过于对外打造品牌形象，花费太多的精力去做营销，而忽略了一些实质性的问题。
首先是在零售方面，仅有 8% 零售门店是总部直接管理的，其余的都是连锁加盟店，服务和管理的不规范本身就是一个大问题。其次是在生产制造方面，由于都是外包模式，无法控制厂家因为原材料上涨，提前备货来控制成本，导致产品利润空间压缩，这就直接影响到李宁的业绩数据。
比较一下其他几个体育运动品牌，李宁和耐克同样是典型的轻资产企业，但他们的差别在于，耐克是先有技术后有品牌，耐克的品牌营销， 都是建立在技术创新的价值点上来得到输出。而在这一点上，李宁很明显是偏离了轨道，仅仅做了大量的品牌营销，这样的品牌价值是不落地的。再对比安踏，安踏的起家从福建晋江最初一批造鞋企业发展而来， 安踏有着自己的产品制造线，虽然品牌知名度不及李宁，但在成本控制和利润上都比李宁要强，所以李宁就输在了制造成本上。由此可见，李宁早先的成功源于品牌，但失败也是因为品牌，单纯地拿品牌作为轻资产运作的发展动力，企业只会“轻无可恋，越飘越远”。
轻资产运营的利弊
轻资产运营是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。不过，虽然这个模式能够减少企业投资、增强运营的灵活性，但也必须根据知识管理的内容和要求，以人力资源管理为纽带，通过建立良好的管理系统平台，促进企业的生存和发展。
此外，轻资产虽在固定成本的投入上比重资产有优势，但是在生产价值链中，有些环节必须是有重资产的投入进行运作，要由企业来主导才能保障到产品的质量，否则轻资产运营的过度化、绝对化就成为一种“泡沫经济”，只会一损俱损。
比如早年前，蒙牛作为一家牛奶公司，但并没有自己的农场和奶牛， 它是直接收购奶农的牛奶进行包装加工出售，然后在全国铺设大量的渠道，进行大规模的营销手段。这样的运作模式让蒙牛创造了惊人的业绩， 但是由于缺乏对牛奶品质的保障，陆陆续续发生“三聚氰胺事件”、“毒奶门”和“虫子门”事件，就引发消费者的担忧和控诉，让蒙牛这一大乳业品牌面临一连串的公关噩梦。蒙牛的成功在于它强有力的品牌塑造和营销能力，可以说，蒙牛是一家优秀的广告公司，而不是一家有口碑的牛奶公司。正因为蒙牛希望通过轻资产的运作模式，来快速地提升企业的业绩，而放弃对牛奶品质的把关，对生产环节的监管，让消费者蒙受劣质产品之冤，饱受毒奶之苦。
所以，没有认清企业在价值链所处的位置，就追求“资产更轻、赚钱更快、品牌更强”的需求，只会让企业面临多米诺骨牌式的困境，一损俱损，企业的品牌和业绩就会一去不复返。
价值链的每一端都有价值发挥的地方，影响价值大小是企业的能力问题，孰重孰轻，企业自己要拿捏得准，不要为了一时的利益，而断送企业永久的发展空间，捡了芝麻丢了西瓜，到头来得不偿失。
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