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项目管理进化论-项目进度

项目管理进化论-项目进度

作者: 柯南说 | 来源:发表于2024-01-28 10:15 被阅读0次

“明明定好的计划,怎么总是延期呢?”

项目经理小徐在项目例会上咆哮着。

“不怪我啊,开发交付的质量不行。测试根本没办法按照之前预估的工期工作。”

测试负责人小李摊手,表示自己也无能为力。

“需求文档写的不清不楚,我们开发只能按照自己的理解开发了”。

开发组长老孙也在抱怨,工期紧任务重。他认为能交付成这个样子已经很不错了。

产品经理临时有事没参加例会。

“额......”

断不完的“家长里短”

“清官难断家务事”。成年人的世界里,没有谁是容易的。往往一件事情没做好,原因有很多方面。这个时候突然发飙,除非你是老总,否则会议剩下的时间除了争吵就是沉没。

其实项目经理最怕这样的情况。所谓“法不责众”,你总不能将项目里所有的人都叫到会议室,看着你喷唾沫吧。你一通“操作”后,开发经理告诉你进度要延期一天(因为程序员看完喷涂抹表演后,心情都不好了。开发效率大大降低)。

那如何应对这种“万金油”一样的队友呢?你甭指望在项目里面突然出现这样一个人:拍着胸脯说,徐经理你放心,耽误的工期我们加班搞回来!(清醒一点吧)不直接面对客户的人,永远不会有这样的觉悟。

责任分摊

别以为进化了这么多年,其实现代人还是受原始人影响很大的。虽然承担责任算不上趋利避害,但承担责任会给生物体造成压力(古今中外很多的心理实验已经验证这一点)。原始人面对压力最最直接的反应肯定是逃避,现代人虽然做不出“逃跑”这种事儿,但心理上或者说潜意识层面,还是会选择“逃避”。

既然不指望Office Body们主动担责,就被动的把责任强加到他们身上吧!

首先,在流程的各环节上,明确指定唯一一位负责人。

就像课堂上老师点名回答问题一样,在没有具体点到谁回答之前,所有人都低着头。不幸的被点中的哪位,就只能站起来回答问题了。项目管理也是一样,如果一件事儿(比如需求定义)没有明确责任人或者责任人不是一个人,那这个需求肯定定义不好。要不很多部门的一把手都是一个人呢。

明确唯一负责人之后,那么在他负责的环节一旦出现任何问题,都指定他来解决。

否则“踢皮球”的现象会经常出现。

“额......这个事情我不清楚,你问问B吧”

“啊?这个事情不是我负责啊,应该是A吧。你去问问A”

然后,认定成果物是否达标的权限交给下游环节。

我是工科学校毕业的,在校期间我们有一个到工厂参观的机会。参观组装流水线的时候,每个工件在组装的时候质量规格都必须严格遵循设计的方案。出现一点差错或者不一致的地方,整个组装工作就要暂定。

项目管理也是同样的道理。

谁主要决定需求文档的质量?想象一下整个项目的人都在一条流水线上。产品组将原材料从源头输入,由传送带输送到开发组。开发组那个原材料后加工在放到传送带上交给测试组。测试组拿着产品验证质量后交给客户。

所以需求文档的质量需要由开发组的负责人判断:开发人员是否可以拿着这份需求文档开发。一旦开发组负责人认为文档的质量可以进入开发,那后续出现的任何关于“不清楚”的部分,就不可以再作为质量底的借口了。同样测试组长在启动全面测试之前,也要提前验证软件的质量。质量不达标,就不可以启动全面测试工作。(具体验证质量的方案,后续文章再详细介绍吧)

那么文章最开始的对话,可能会变成这样:

“明明定好的计划,怎么总是延期呢?”

项目经理小徐在项目例会上咆哮着。

“不怪我啊,开发交付的质量不行。测试根本没办法按照之前预估的工期工作。”

测试负责人小李摊手,表示自己也无能为力。

“开发在提交测试之后,你有进行必要的软件功能验证吗?质量不合格为什么要启动测试工作?”

“额......”

“需求文档写的不清不楚,我们开发只能按照自己的理解开发了”。

开发组长老孙也在抱怨,工期紧任务重。他认为能交付成这个样子已经很不错了。

“开发时明明已经遇到描述不清楚的地方,为什么没有及时与产品人员沟通?如果文档质量不合格,为什么没有在开发之前提出来呢?”

“额......”

别给项目内任何成员一个错误认知:“反正有项目经理呢。”很多时候,项目经理也无法承担这种不断延期的风险的。要让他们明白,所有人交付的成果物都是能用的,并且是经过下游人员认可的。

心法

以上情景过于理想,现实情况往往很复杂。但万变不离其宗,“明确唯一责任人并将责任分摊下去”。掌握此道,方能成事。同时也要不断的实践,实践后的理论才是真金。

另外还有一句口诀:“who do what by when”,百试百灵。下期再聊~~

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