文|徐天坤
写在前面的话：
不知你有没有这样的困惑，自己能力强，但不知为何，总是得不到领导认可？
问题到底出在哪里？
今天的文章要从一则咨询案例说起，为保护当事人隐私，对姓名和城市等进行了匿名处理。
希望能给你带来全新的启发。
一、
咨询者李女士今年三十六岁，人很能干，现在中部一个省的小县城的一家规模最大的幼儿园里做了五六年副园长。
幼儿园属于一家教育集团，经过老板多年经营，近年来发展很好，连续开办了几个新园，已然成为了当地最好的私立幼儿园。
大约两年前，老板年轻的儿子儿媳从外地回来，负责运营该幼儿园。
在工作中最让李女士受不了的是老板儿媳经常会在办公室里当着新老师们的面骂她，让她难以忍受，感觉很压抑；再加上她每天都要早出晚归，周末也经常得不到正常休息，身体也越来越差，遂萌生了离职的念头。
看着视频里那张略带焦虑和迷茫的脸，我觉得需要对她进行一些积极的肯定。
我说：“听得出来，你是一位能沉下心来做事情的人，可以推断，这个幼儿园之所以能有今天的发展，跟你的努力付出是分不开的，或者可以说，你对这家幼儿园有着很大的贡献。”
听到我这么说，她紧绷着的脸开始放松了下来，不再那么焦虑了，甚至有了一些笑容，跟我说了一些她更多的过往。
言语中我听得出，她是一位做事认真负责、对孩子又很有爱心和耐心的好幼师，也是一位高效务实的副园长。她能够忍受工作中的各种辛劳付出，甚至身体健康方面付出了一定代价她都在坚强地顶着。说来说去，最让她受不了的，其实还是这位新来不久的园长（老板的儿媳妇）的一些强势做法。
我意识到，如果我不能帮助她调整这个方面的负面认知，她很有可能无法从现在的灰暗迷雾中走出来，甚至可能在一时冲动之下做出错误的选择来。
二、
“那么，能否介绍一下这位园长她的背景？她做过幼师吗？”我问。
“嗯，她年龄上比我小两岁，以前在其他城市做过幼师，工作经验也很丰富，不过应该没有做过园长吧。”她说。
“既然这样，你能否思考一下，她骂你的事情里面，有没有哪些地方是你事后发现她可能是‘骂对了’的地方？要知道，如果一个人不懂行还在那儿瞎指挥，经常会造成相当烦人的混乱和后果。我想你需要试着明确一件事：你认为她懂不懂幼儿园运营管理呢？”
我试图带她换一个角度，去看待之前的困惑。
“应该懂吧，其实她有时候讲的也有道理，可她不应该当着别人的面那样对我说话！”她说。
“你是不是感觉到很难消化这个事情？”我问。
她想了想，点了点头。
“好，我们来看一看这件事情到底是怎么回事儿。”我说：“首先，你能否试着理解一下她？”
“理解她？我不大明白老师您说的是什么意思。”她面露不解。
“你看，她来到这个园也才一两年，她之所以过来，或许还是从原先的大城市来到了这个小县城，你觉得她有多大可能是心甘情愿到这儿来的呢？”我问。
“我估计她心里可能并不情愿吧，不过考虑到她老公是这家集团老板的儿子，可能他们一起回来也是老板的意思，希望他们年轻人能够尽快接班。”她说。
“嗯，你这样想就对了。既然这样，其实我们也能够多少想象一下，她作为一个商二代儿媳妇，其实也要承担着很大的经营压力。万一她做不好这个幼儿园，她会觉得无法在她公公那里找到尊严和地位，那么以后她在这个大家庭中就很难有什么地位了，你说呢？”
听了我这番话 ，李女士思考了片刻。
“老师，以前我是没怎么考虑到这一点，经您这样一说我多少能够理解她一点了。其实现在冷静下来想一想，她除了有时态度恶劣以外，她对幼儿园的一些经营方向的把握还是不错的，比如她提出要积极争取申报市内优秀资质幼儿园这件事，我内心就是比较赞同的，毕竟这对于幼儿园乃至整个集团未来的发展都是有长远好处的。”李女士如有所悟。
“很好，如果你能够这样想问题，你就会更清楚地看到她甚至能够慢慢看懂她了。这一步很关键，其实是在将事实和情绪剥离开来，让我们不要受到各种表面上的情绪干扰，回归到基本事实层面上看问题。接下来，我们再来深入一步：你说你很受不了她当着人的面骂你，是吗？对此，我们可不可以换一种思路看看？”我继续启发她。
“怎么换一种思路？”她有些不解。
“刚才你也说了，她也比较年轻，比你还小两岁，对吧？既然这样，你可否试着抽离出来，以第三人视角来看看这个场景：一个刚到三十岁的新任领导，其实自身也还并不成熟，讲话时做不到考虑他人感受，所以她才会讲话让你感受到了伤害。你想一想，如果你把她想象成一个还不成熟的孩子，你会对一个孩子的不成熟不懂事的言行生气甚至伤心吗？”我问。
“应该不会吧。”她说。
“好的，不过事实上你有没有感觉到，除了这一方面之外，你还进入了一个误区，用一句俗语来说就是：你在拿别人的错误来惩罚自己。她是领导，但她说话不好听，这反映了她要么不成熟要么就是一个性格霸道的人，而你之所以受到了伤害，是不是也反映了你的内心还是比较敏感脆弱的，比较容易受到来自他人情绪的影响？”我问。
“是的老师，我就是这样的。其实我做事情苦一点累一点倒不怕，这么多年来我也一直在拼命干，为了这个园我付出了很多，甚至影响到了我的家庭……”说着她几乎要流泪了。
“这样一想，你是不是能够慢慢调整你自己的心理了？你觉得今后如果再遇到类似的事情，你会怎么做呢？”我问。
“老师，经过你这么一分析，我发现其实我自身也并不成熟，如果我把她当作一个还不成熟的孩子，对她的一些不很恰当的言辞我就会更能宽容了。客观来看，现在的幼教市场竞争越来越激烈，她刚到任不久，确实是承受了很大的经营管理压力。毕竟她现在跟老公一起要把这个园做出特色来，才能获得她公公的信任。今后我也不会再那么脆弱了，会尽量保护好自己不受到他人不良情绪的伤害的。”
看来，李女士已经明白了关键所在。
“很好，你能够明白这背后的几方面原因，今后再跟园长相处的时候就会游刃有余了。再说了，你是这个园最资深的员工，不夸张的说，这个园要是离开了你，还真的可能要出问题呢！”我说。
她的脸上露出了可爱的笑容：“嗯，这一点我也这么认为，其实我想他们老板也很清楚。或许就是因为他们急于想要做好经营，想成功申报优秀园，才会在压力之下那样讲话的吧。”
三、
咨询快要结束的时候，我说：“在你们这个关系中，他们是老板，可以说话难听，不给你面子，不过你不能跟他们学，还是要注意下跟他们的沟通方式的。不过人不能总是憋着，负面情绪憋久了会憋出病来的，下次如果再有类似情况，你可以试试在没有外人在场的时候，半开玩笑式地跟他们怼一下，反正他们也知道你是资深园长，知道你的重要性，不敢拿你怎么着的。”
“哈哈，老师，我真的可以这么做吗？”李女士顽皮地笑了。
“你可以试试，不过要看准时机，灵活应对。当然，如果在你跟园长单独一起且她的状态还很稳定平和的时候。为了和缓气氛，你可以试着先对他们说说你能够多少理解一些他们面临的经营压力，取得他们的共鸣和共识，这样一来，你们的沟通就会变得更加有效了。有机会试试我的建议，你会发现你们的关系中会发生一些微妙的变化的。”
……
一场咨询下来，李女士表示今后会试着参考我给到她的建议，试着改善一下她跟园长之间的关系，从而为自己的职场发展创造更好的条件。
看到这里，不知你有没有发现，像李女士遇到的这种关系难题在现实职场中并不少见。
四、
我们听多了一些管理者对下属员工的工作态度和能力的不满，也在员工们的私下闲聊中听够了他们对于自己的上级领导的各种非议和抱怨，可见管理者和下属员工之间想要建立起和谐互信的关系并非易事。
案例中的李女士虽然已经是该幼儿园的资深副园长了，但毕竟还是一个“职业经理人”，还是老板的下属员工。因此，站在员工的角度来看，如何才能更好地处理好与上级领导的关系，以争取来自上级的最大最有力的支持以做好自己的工作，就成为了职场人无法回避的重要课题了。
不过坦率地讲，如何处理好与自己主管的关系是管理学中的一个重要课题，理论上称为“向上管理”。没错，就是“如何有效地管理自己的上级”的意思。
鉴于时间和篇幅的原因，我仅谈谈个人对于如何做好“向上管理”的一些初步看法，供朋友们参考。
任何一段关系的建立、维系和升华，本质上都是从相互理解开始的，也是因为理解加深了才产生了信任直至信赖，我们与主管之间的关系也是如此。
想要更好地管理好与主管的关系，我们必须学会跳出员工视角，试着站在多个更高的维度（比如站在人性多元的高度、站在公司整体的高度、站在系统互动的高度）去理解主管。
首先是要学会站在人性多元的高度来看。
主管是谁？
主管首先是一个人，跟我们一样，有梦想、有需求、有欲望、有强项、有弱点、有盲区，人性中有闪光也会有灰暗，因此我们必须首先回归到个体的角度来理解他们。主管往往意味着更丰富的职场经历、更广阔的工作视野、更深入的职场洞察。
因此，面对主管，我们首先要勇于承认主管必定有超过我们、优于我们之处，这样我们才能渐渐消除自己的傲慢清高之心，理性平静地看待主管的言行做法。
哪怕我们看到了主管的盲区、弱点、畸形的欲望，也要能够以平和的心态接纳这些现实，因为这些都无外乎人性。如果你无法站到人性多元的高度，就会出现这样的情况：今天他是主管你无法接纳他的不如你意，明天哪怕换了一个主管，你依然会发现这位新主管身上有很多你不满意不接受的地方，然后又开始拿这些点来做无益的自我折磨。
其次是站在公司整体的高度来看。
有句话叫“不在其位不谋其政”，又说“屁股决定脑袋”，体现的都是职位对于任职者的重要影响。
主管首先承担着一个部门的管理职责任务压力，而这个职位又是整个公司的复杂组织机构中的一个节点，因此，必须考虑到主管所处的职位，这个职位要求主管应该做什么、不应该做什么，也因此使主管更在意什么而相应地不太在意什么。
有了这样的洞察，我们就能够逐渐学会区分主管的职务言行和个体言行，而不至于过多地将主管的职务言行混淆为个体言行，以至于情绪化地对待主管。尽管很多时候主管未必事事都能英明果敢、公平公正，但请你一定要相信，主管做的事情一定有他自己的逻辑和道理，这个逻辑和道理一定是在整个公司的大框架之内的，你需要做的不是跳出来发牢骚，而是先退后一步、站高一步，试着去理解这个大框架，然后再去思考主管的言行，或许会看得更加明白。
最后是站在系统互动的高度来看。
人与人之间的交往互动是关系的实现手段，而社会角色是关系的载体。什么意思呢？有很多时候我们都有体会：主管会跟一些人关系很好，而跟另一些人关系一般，这背后的原因当然很复杂，但我想强调的一点是人际互动的重要性，特别是要能够站在系统与系统之间互动的角度来看问题。
怎么看？这就要求我们首先要把自己和他人都视为一个有机的系统，这个系统中既有我们的头脑理性，也有我们的心灵感性，既有理智也有情感，既有聪明智慧，也有愚蠢糊涂。
在我们与人交往时，我们是与对方在进行全方面的系统互动，而非单纯的言语互动。比如，如果我们不能很好地理解主管的核心诉求和当前心态与情绪状态，就很难把话说到对方心坎儿里去，自然也就很难取得良好的沟通效果了。
行文至此，我想说——
彼此加深理解以更好地做好与主管的沟通、改善与主管的关系，或许这对于一个真正想要干事、想要干成事的事业型人才来说，没有比这更重要的了。
作者简介：徐天坤，高校管理学在职讲师，职业生涯咨询师，国家二级心理咨询师，国家高级人力资源管理师，新安人才网长期合作签约讲师，微博认证职场博主，“璃语职美人”长期合作个人发展顾问。
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