致命疏忽｜1000万名乘客×5名员工×15秒钟＝5000万次“关

关键时刻 | 企业的核心竞争力来自一线

■核心书摘

《关键时刻MOT》讲述了北欧航空公司CE0詹·卡尔森的传奇故事，他用“关键时刻”理论，仅一年时间就让这家巨额亏损的公司扭亏为盈。本书教你如何运用“关键时刻”理论，改善员工给顾客提供的每一次服务，并最终抓住客户、赢得利润。

致命疏忽｜1000万名乘客×5名员工×15秒钟＝5000万次“关键时刻”

《关键时刻MOT》金句：1000万名客户×5名员工×15秒钟 = 5000万次“关键时刻”。

■适合谁读

· 服务行业从业者

· 不常接触一线员工的大型企业管理者

· 想给客户留下好印象的人

■关于作者

詹·卡尔森，26岁加入了瑞典最大的旅行社，6年后就升任该旅行社总裁，迅速扭转了公司利润下滑的危机。38岁担任巨额亏损的北欧航空公司总裁，一年使公司高额盈利。46岁撰写本书，风靡全球管理界和企业界。

学什么？如何提升企业的服务质量

“我是你们的老会员了，但今天没有带会员卡。我告诉你名字，可以给我打折吗？”

“对不起，先生，这个事情，我无法决定，要问我们经理。可是经理今天不在。”

这样的经历你一定有过。当自己的需求不断被搪塞，你对这家公司不再满意。本书作者詹·卡尔森把这种一线员工与顾客接触的时刻称为“关键时刻”。正是通过改善“关键时刻”，卡尔森赢得了顾客的心。

其实，员工每次与顾客的接触都是展示公司形象的机会。今天的文章将告诉你，如何通过给予员工信任和自主决策权，赋予员工积极为顾客解决问题的使命感，进而提升服务质量、留下客户。

你还会发现：

· 为什么上半年火的是“王者荣耀”，下半年就成了“吃鸡游戏”；

· 为什么企业亏损时卡尔森不仅没控制成本，反而增加开支；

· CEO亲自过问一线员工工作，是为了解决什么根本问题。

把三家公司扭亏为盈的“关键时刻理论”

关键时刻(Moments of Truth，MOT)这一理论是由北欧航空公司前总裁詹·卡尔森创造，这一理论认为，客户与企业的各种资源发生接触的那一时刻就是决定顾客对企业印象的关键时刻，这个时刻决定了企业未来的成败。如今，MOT理论已经成为提高企业服务质量的最有效方法。为此，IBM不惜耗资800万美元开发了MOT培训课程，并作为公司惟一一门规定所有员工都必须参加的培训课程；麦当劳公司指定MOT课程为新员工上岗培训的必修课程；联想集团花费上千万元，组织8000人进行MOT轮训；其它世界500强企业包括通用汽车、华纳公司、强生医疗、汉高公司、中国移动等等都把MOT作为企业培训的首选。

　　

詹•卡尔森是一名久经战阵的传奇企业家，他最主要的贡献和传奇就在于他依靠神奇的“关键时刻MOT理论”，让自己接手的每一家企业都能起死回生并发展壮大：他在大学毕业后就加入了瑞典最大的旅游公司“和平旅行社”，担任总裁后将企业扭亏为盈；36岁时，卡尔森接任濒临倒闭的灵恩航空公司，这是瑞典一家专飞国内航线的航空公司，他任职总裁一年后，公司转为高额盈利；38岁时，他又担任了巨额亏损的北欧航空公司总裁，并在一年内使北欧航空成为全球利润最高的航空公司之一。

《关键时刻MOT》这本书的主要背景就是詹•卡尔森在北欧航空公司任CE0期间的工作实践，书中作者详细描述了什么是企业的关键时刻，把握关键时刻的意义，管理关键时刻的原则等与关键时刻理论相关的方方面面，是一本不可多得的管理工具书。今天我们将从以下三个维度对这本书进行解读：

1. 企业不是一个名词，而是一个动词

2. 你的产品谁说了算，将决定你公司的生死

3. 老板一个人焦虑不对， 全公司焦虑才对

企业不是一个名词，而是一个动词

卡尔森在书中算了一笔账，北欧航空公司每年搭载1000万名乘客，平均每名乘客会接触5位公司员工，每次15秒。这5次接触意味着乘客对北欧航空的品牌产生了5次印象，一年就有5000万次印象，也就是决定北欧航空生死存亡的“关键时刻”。这些关键时刻将向用户证明，他们选择北欧航空是对的。

正因为这样的关键时刻存在，企业不仅仅是一个有形资产的集合，还由一次次与用户的接触和服务构成。这意味着，企业是活着的，在与用户的互动中是有生命的，不是一个僵化死板的机器或者固定资产。这种关系，让企业富有生命力，而一旦脱离了这种接触，企业就会遇到危机。

有个俗话叫船小好调头，反过来说就是船大不好调头。往往大企业就会用这个理由来说，我这个企业转型难，不好整，凑合开着吧，反正沉不了。结果，一些企业就那么焦虑着沉掉了。

在互联网时代，企业学会掉头已经不只是一种技能而是一种企业的生存之术。

你搞不定，企业死掉就是很快的事情。现在用户的口味瞬息万变，一不留神你就被甩了。更可怕的是，很多变化在你意识到变化的时候，已经晚了。

我们可以看看游戏的进化，原来还战略、闯关什么的，一个PC时代的游戏，要通关或推倒最后一个BOSS，常常要玩上几个小时。

再看看现在的手游市场，玩家们连“王者荣耀”都觉得慢了，“吃鸡”兴起来了，为什么？出结果快啊，上去不一会儿要么吃鸡要么死，两个字，快爽。而“吃鸡”还没有让所有人都玩明白呢，“微信跳一跳”又以让人无法自拔的成瘾性在一夜之间风靡，从阴阳师到王者荣耀，从王者荣耀到吃鸡再到跳一跳，就是这么一年多的时间，热门座椅的大王旗就没消停地换了几轮！你看着他是个风口，等你准备好了，掉下来的猪就把你砸死了。

致命疏忽｜1000万名乘客×5名员工×15秒钟＝5000万次“关键时刻”

每年5000万次的关键时刻向一线员工传达的都是市场和用户最最关切的需求，要想让企业的身段灵活起来，一线员工才是最关键的因素。这些一线员工是企业的触角，他们离用户最近，就像章鱼的触手一样帮企业感知市场的变化，并且将市场的反馈传递过来，让企业进行调整。这样企业才是一个动词和有生命的。

想适应消费升级的浪潮，要以服务驱动公司

“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了”，当诺基亚的CEO说出这句话的时候，着实让人心疼。诺基亚的倒下，也解释了为什么企业要让自己变成活的，而非各种资产的合集——因为企业所处的时代变了。

现在，消费升级这个词汇被很高频度的提起，这就是时代变了。一个产品驱动的时代，在向服务驱动的时代过渡。

《关键时刻MOT》这本书写的，其实就是在消费升级的背景下，卡尔森带领北欧航空公司灵活变身突围的故事。在消费升级的时代，稀缺性已经不那么重要了，服务性驱动变得越来越重要了。但是很多企业依旧按照线性逻辑走下去，在产品驱动的路上一条路走到黑。

如何区分产品驱动还是服务驱动，卡尔森给出的方法是“看谁说了算”。产品驱动，是金字塔形式的，工程师和技术人员说了算，按照统计、数据、惯性揣摩变化，逐级向下传导，适应变化。服务驱动型，是扁平化管理，让一线员工说了算，他们是企业触角，把最真实的消息向上传达，影响产品的变化。

许多主管都是先设定目标与战略，再研究市场环境与顾客需要。很显然，这个顺序是错误的。如果你不了解当前的环境，也不知道顾客要的是什么，又怎能设定出正确的目标及战略呢？

在本书里，卡尔森带领北欧航空，应对的就是让顾客从坐上飞机到坐舒服飞机的用户转变。北欧航空之所以能扭亏为盈，也在于对此的洞察——客户第一的企业才能活的更好。

当时，在传统的航空企业里，经历了以运营效率取胜和技术取胜两个阶段，卡尔森领导的北欧航空正处于从技术取胜向服务取胜转移的阶段。这种转变的背景是，飞机的技术迭代已经不能再显著提高飞机寿命和安全性了。

但当时，航空公司的高层们，普遍还没有察觉到这种转变，仍旧依赖惯性思维进行经营决策，主要的表现就是他们不停地购买新款飞机。

他们其实也并不明白新款的飞机与早一些的机型有什么本质的差别，只是原来这么做所以现在依旧这样做。不断更换新机型，意味着更大的资金占用量和更大的载客容量，因此也需要更多客源。一个搞笑的事实出现了，为了满足新机型的体量，要让乘客来将就飞机。

卡尔森这个时候干了若干与常规相反的事情，其中有两件比较值得被参考。

他没有采用控制成本的方式来减少亏损，反而说服董事会增加费用以改善服务的条件，让费用变成北欧航空的竞争力。卡尔森形容在这个时刻减少成本就像在已经停下来的车上继续踩刹车。他认为创造顾客比创造利润更重要，创造营业额比降低成本更重要。

而为了让乘客减少更多折腾。他把大客机封存了，这样可以解决让用户折腾还是空载率高成本高的两难处境，然后开始推动让乘客效率提升的老机型，还与飞机制造公司波音联合着手研发让乘客更舒服的飞机。一个更有意思的事实是，其实在那个时候，波音公司早就有了相关机型的设计，只不过这些采购飞机的航空公司的老板们压根就不知道或都没有关注过这个问题。

为什么当时这些航空公司老板们还没有意识到这个问题呢？因为他们离一线太远了，所有的决策和判断都是基于常规的增长和数据。他们是无法从增长和变化的数据里，看出市场真正的变化的。

给予员工信任和自主决策权，将改善员工使命感

在跟很多企业家聊天的时候，总是会听到他们诉苦，诸如企业生存和成长的焦虑，应对变化的无力，下属执行力不够等等，很显然，这些企业家走入了思维的误区。一个成功的企业，不应该是领导人自己焦虑，而是全公司都焦虑，不是领导人独自承担责任，而是全公司一起承担责任。

为什么要全公司都焦虑、都承担责任？因为你的一线员工比你更懂市场的变化，他们是你侦测市场和用户的风向标，他们是企业的触角。他们动起来，你的企业才能动起来。如果他们不焦虑不承担责任，只有你一个人肩负一切，这样的企业真的会死掉。

金字塔管理在过去有用，那是因为在社会化大生产时代，以解决稀缺性获得竞争力，军队化的管理更有效率。但消费升级的时代，效率的定义都不一样了，生产效率不再是全部而只是一部分了。要适应这种效率变化，就要从组织结构和信任授权开始着手改变，让员工有存在感、参与感，和企业一起焦虑。

首先，要把一线员工当作企业活的组织个体，而不是执行命令的工兵。要鼓励他们自己做主，而不是按照线性思维，逐级上报。过于规范的流程，常常会出现“铁路警察各管一段”，谁都怕越界，互相踢皮球的现象。这种各自为政，互相推诿扯皮的现象是现代管理中最不利于顾客体验的糟糕情形。

卡尔森在书中举例说道，一位乘客定了素食，询问票务人员时，她会说这是飞机上的事情，自己不负责；而登上飞机后，飞机乘务员又会说，其他负责的员工并没有告诉我这件事情，所以我无法为你准备。最后的结果就是顾客与乘务人员的争吵和理论，即使这个顾客最后拿到了自己想要的素食，但这种关键时刻的处理也会因顾客体验糟糕而让企业形象大打折扣。

对于一线员工的授权，卡尔森有一个十分精当的比喻，“运动场上的射手永远不会在射门的瞬间停下来去问教练如何出脚！”

正是因为意识到员工与顾客的每一次接触都是代表全公司，卡尔森开始对一线员工充分授权，让他们进行自主决策。这个时候，每一个员工都是活的个体，他可以不必拘泥于流程和责权的框架来服务客户，而是全方位地服务客户。

在这种理念的支持下，即使是一个行李装卸工都可以帮助乘客解决用餐问题，因为他知道自己代表的是北欧航空。员工的自主性提高了，得到了充分信任，他们的工作效率和使命感也相应地得到了大幅提高。

真正的管理者要调动必要资源，帮助一线员工达成目标

其次，是改变高层、中层和一线员工之间的关系。一提到高层，很多企业家想当然会觉得自己需要决策力，且能够全知全能。但卡尔森给出的却是少些决策力，多些综合力，而且这还是他自己从教训中收获来的。

在卡尔森刚刚担任平安旅行社总裁时，他天天想着我是一个领导了，应该与别人不一样，并且总是试图把自己变成别人眼中领导者应该有的样子。

这种状态持续了一阵子，他发现不但自己很难受，被领导的员工似乎也并不愉快，还给他起了个号叫“自大男孩”，关键是工作进展还极其不顺利。直到有一天，一个员工和他说：“卡尔森，想想你是为什么成为总裁的，那是因为你是自己，但是你现在还有自己么？”

这一句话，对卡尔森来说如同当头棒喝，他开始卸下管理者形象的包袱，不再去表演一个管理者，而是做回原本的自己，思考如何成为一名真正的管理者。他明白一个好的管理者并不是由自己决定所有的工作，而是为员工创造一个和协开放的环境，使他们能够更好地工作。

在卡尔森打造的扁平化的组织里，传统金字塔结构的管理角色发生了质变。高层，越过细节、操控全盘，将自己变成创造条件推进工作的人，成为倾听者、沟通者和教育者。

而“管理”现在已经由高层主管的专利转变为执行层面的责任。每个人都是“自己所面对的特殊情况”的管理者，一线员工担负起以往高层管理者才有的管理工作。

中层干部也不再是上传下达的中枢，而是协助一线员工完成任务的角色。卡尔森对中层经理是这么定义的：中层经理是为了激励和支持一线员工，通晓督察、传授、批判、赞美、教导等方面知识和技巧的工作人员。

他们有责任将最高管理者的整体战略转变为一线员工可以切实遵行的方针，并调动必要资源，帮助一线员工达成目标。这一切都需要中层经理具备规划性、创造性和足够灵活的头脑

向员工普及公司愿景，将提高他们的自我价值感

最后，要面向全体沟通公司的愿景，统一思想比统一行动更重要。为一线员工授权的前提，是要让他们明白自己为什么而奋斗，而不是完成一份工作，去做没有存在感的执行命令的机器。如此，才能让一线员工落实到位，获得自主性和效果。

卡尔森说，宏观目标有助于人们摆脱日常工作。因此，在扁平化的组织里，集团高层要成为倾听者、沟通者和教育者，向中层和一线员工不断宣讲自己的目标和愿景。

卡尔森非常重视与员工沟通的重要性，他认为“只有了解员工真正渴望从工作中得到什么、员工对自己设定的目标是什么，以及如何发展自我以实现这个目标，领导者才有可能提高他们的自我价值感。这种健康的自我价值感一旦产生，必然带来高度的自信与强大的创造力，帮助员工迎接未来不断涌现的挑战”。

卡尔森在接手北欧航空时，就树立了建设“最佳服务航空公司”的目标，并把这一目标制作成“小红书”，发给集团所有员工，让他们能够和高层、企业一起共振。

同时，领导者也要以身作则，他们的一言一行都会被员工看在眼里，甚至予以模仿。通过员工的行为，领导者的性格很快就会影响到组织的每一个角落。所以卡尔森说，“当你认为一名员工不行的时候，首先要看看自己是不是也不行。”

北欧航的员工为了争取提高准点率，就自己制作了一个查询重点送给卡尔森，就像立下军令状一样。卡尔森并没有忽视这个终端，而是抽空就看并且直接拨打电话询问员工某个航班为何延误。这样也激励了员工，知道自己做的事被高层关注。

■总结

《关键时刻MOT》这本书虽然写的是上个世纪80、90年代发生的事情，诸如客户第一、用户思维这样的理念，到今天已不再新鲜。但是，这本书在消费升级、互联网时代这个背景下，仍有很多借鉴和启发的价值。

全书最核心的着眼点是顾客和一线员工，领导者本身反而变成了一个服务和支持的角色，这是与我们常规印象中截然不同的领导者表现。在本书里，我们其实能够看到，关键时刻中，对于企业管理者而言，顾客和一线员工都是他的顾客，他要通过一系列措施让一线员工和顾客在关键时刻中发生美好的反应，进而让这个企业的生存、发展、壮大起来。

恭喜你，与子易一起读完了生命中的第 144本书，希望今天的内容能给你有益的启发。

致命疏忽｜1000万名乘客×5名员工×15秒钟＝5000万次“关键时刻”

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