如果你是一个产品经理或互联网公司工作人员，你一定对下面的情景不陌生：
1.产品经理们关在一个会议室内争论的面红耳赤，一副彼此干掉对方的架势。
2.产品经理们和程序员争论的大动肝火，给人分分钟干架的感觉。
3.产品经理们和运营人员争论的声嘶力竭，彼此誓不两立的劲头。
4.产品经理们和老板争论的一声高过一声，让你怀疑他下一步就会被开掉。
……
是的。产品经理们好像是全公司人的对手、敌人、挑战者，他们和谁都能争论，和谁都有不合的地方。然而，他们到底在争论什么呢？为什么会发生这么多争论呢？
“这还用说吗？当然是在争论需求。”有经验的人可能会说。
是的。多数时候产品经理们是在和同事们争论需求。可是，继续往下探究，为什么要争论需求呢？一个需求该不该做，这种事情难道不应该很容易就看得出来吗？或者说，难道大家就没有一个判断需求应不应该做的规则，以此来做判断吗？
可惜的是，多数时候大家之所以争论多，往往是没有这么一个判断规则，而且这个规则也不是那么好定的。因为这个规则本质上就是产品的定位问题。如果总结成一句话，就是“产品是为什么人在什么场景下解决什么问题”。如果要在规则上达成一致，至少要在用户、场景、问题三个方面达成一致。
如果在这三个方面没有达成一致，其结果就是：
1.产品经理认为某类用户是核心用户，其他同事认为另一类是核心用户，于是争论开始。
2.产品经理认为某场景存在，其他同事认为场景不存在或不重要，于是争论。
3.产品经理认为用户遇到了某个难点，其他同事认为用户根本没有需求解决此类问题，于是争论。
当然，如果这三类都不清楚的话，还可能出现两方面甚至所有方面都不一致的情况，那争论就更加厉害了。
所以，产品经理在和同事们争论时，其实本质上争论的是产品的定位问题，也就是“产品为什么人在什么场景下解决什么问题”的问题。
也因如此，一个公司，若想要减少这方面的无意义争论，最好的办法是做好产品定位工作，并将这种定位灌输到整个团队当中，让大家在考虑问题时从定位开始，而不是从自己的观感开始。而若产品定位需要调整，那调整后的定位同样要让大家统一认识。小团队甚至应该一起讨论定位的调整或转变。
如果一开始一个产品的定位就没有明确，那么争论是不可避免的。话说，产品定位本来就应该一开始就比较清晰吧？当然，事实上，并非如此。即使在大公司也一样。
产品定位越模糊越简单，争论就会越多。
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