今日学习：得到专栏宁向东的清华管理学课。如何用战略地图把团队中的每个人的行动锁定。164讲：计划仪表 | 锁定每个人的行动
见：每一个战略目标的后面，一定要跟上一堆相应的指标。平衡计分卡体系、战路地图的思想方法，本质上是给企业装上一套有用的驾驶仪表系统。战略地图，就是这套系统的底层逻辑。
把战略地图画出来，只是清楚了财务和非财务、短期和长期的业务关系，算是明确了业绩的内在逻辑。
1.做好例外管理。好的管理者，一定要学会不断给自己减负，只抓例外和重点问题。管理者的任务，不是不停地解决问题，而是要重点解决例外的问题。例外问题主要有两种：一种是组织从来没有碰到过的问题；还有一种，就是旧制度无法解决的问题。最好通过规范制度，修改完善制度，来解决绝大多数例外问题。
2.给企业装上仪表系统。平衡计分卡体系、战略地图的本质上是想帮助企业定制一套驾驶操作系统，给企业装上一套有用的驾驶仪表系统。如以战略地图为底层逻辑，推导出若干块仪表出来，并通过给每一个仪表推导出正常值，只对异常情况和例外事项进行管理。
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3.给仪表设置正常值。这些指标的正常值，都是从大目标里面推导出来、分解下来的，只要这些指标能正常实现，运行一年之后，一定会达到总目标。而一旦实际值出现了异常和例外，只需针对性地相应调整就行了。
4.锁定员工的动作。为确保拆解建立起来的仪表系统能落实，美孚还为员工编制了一份教育手册，上面罗列了新的行动方案，让员工知道公司正在追求的战略主题是什么。并通过人力资源系统，对个人的年度目标进行明确，为员工制定了与实现个人目标必要的培训和工具。每个员工就像进入磁场中的小磁针，他们工作的方向都朝向了公司期望的目标。
感：战略落地以及锁定员工的动作。
美孚的案例能大获成功，是他们领导重视，亲自邀请了卡普拉的参与。任何战略落地都需要人来执行，能把公司的战略总目标分解到每一个人，并制定员工手册“对个人的年度目标进行明确，并为员工制定与实现个人目标必要的培训和工具。让每个员工就像进入磁场中的小磁针，他们工作的方向都朝向了公司期望的目标”，这种理念不稀奇，就是很好奇每个人的目标是如何确定的？由谁来衡量？是否可量化？尤其是针对管理人员的和支持保障人员的指标如何设定软性指标？如何考评？
以前听有领导调侃，所谓“老大难，老大难的问题，说明只要老大出面，亲自抓和重视就不难了”，是啊！国内很多人工作的目标就是得到领导认可，只有老大关注的事，资源保障和员工重视度都不一样了，只要看各种大型工作组建临时机构，都愿意让公司一把手挂名，除了说明工作重要，领导重视，也是好协调进度，目标相对更容易实现。
思：深入思考一下学校和军队的这两张图示，并把它们和美孚北美公司，以及卡普兰为企业提供的标准化的战略地图相对照，以更深入地理解，平衡计分卡作为一个战略落地工具的底层逻辑。
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美孚公司以及学校和军队制定的战略地图，都是以平衡计分卡的“财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面”四个内容为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果逻辑图，并通过运用人力资本、信息资本和组织资本等，优化内部流程，给客户带来增值服务的同时，也为股东带来了价值和财务回报。
行：
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