痛恨的“考评”
近几年我所看到的所有企业都在内部推行着他们所认为的考评制度，有用KPI的，有用OKR的，这些企业都在热衷于用他们所认为的考核方式来对员工要求，以达成他们美其名曰的激励，实则却是用这样的方式来限制着各种权限与责任的开放。
韦尔奇在考评这一章中表述他是区别考评的狂热拥护者，他在GE的任职CEO期间，大力推行区别考评体系，建立严格的“271”原则将员工划分为：最好的20%，中间的70%以及最差的10%，对于最拔尖的20%给予大量的褒奖，对70%的部分进行培训教育以寻找更有潜力的员工，并将这些员工尝试推进最优秀的20%行列中，而对于考评在最差的10%行列里的员工，则不得不面临解聘的危机。这样的一个举措，也的确让GE取得了巨大的成效，而这个成效的影响使得考评制度一时风靡全球各大小企业。中国企业也不例外，比如大肆宣传推导271原则的阿里。
但在更多企业里，员工却是对考评制度有着无比的痛恨，这项制度夺走了他们更多的报酬，限制了他们更多的职业自由，或者说因为考评制度，他们由此产生了很多的负面能量。
我认为这一切其实始于大部分企业对考评制度的误解，韦尔奇也承认这个制度不可以，也不必过快实施，在GE，韦尔奇首先花费了大约10年的时间来建立坦诚和信任的企业文化，为实施区别考评制度打基础。你们看，考评制度的实施是有基础条件的，坦诚和信任的企业文化对考评制度有着极大的影响。
在一家企业中，一个老板曾经给我出过这样的一个难题，他想要做绩效考核管理制度，想通过规章制度的手段来激励员工做出高附加值的工作。这种迫切想要员工发挥出高效工作能力的心情其实我是很能够理解的，但是当我与他讨论要确定好公司未来三年的战略目标，期望的核心价值观的企业文化底层框架时，被拒绝了，他的回答是这些对于考评制度没有关系，其实，他并不在意或者说没有精力去考虑企业的使命、战略、价值观、企业文化这类等等，这时我才明白过来，原来他只是想要一个个篱笆，让他的员工在这一个个狭隘的篱笆里面马不停蹄的跑，篱笆外是一个个包装很华丽的礼盒，礼盒里层层包裹着的一个小的可怜的苹果，然后他看到这些奔跑的过程中留下的汗水，他就会心满意足的对自己说：看 ，我用了多么好的管理制度，我的员工多勤奋努力，我还给他们这么多激励，但他们最后还是没有拿到。
很多企业初期都是这样的一个现象，他们觉得自己用了一个很好的管理手段来规范自己的企业，但是往往他们却忽略了这些好的管理手段一般都会有前置条件，如果不满足这个前置条件，所有的手段将会带给企业的是负面能量的积累。考评制度也是一样，大多数之所以没有取得好的成效，不是因为考评的方式或方法不对，而是一开始没有好的企业文化或者价值观的体现。
我一直认为从企业整体目标到部门级别过程，是一个自上而下需要企业使命、战略支撑的考评制度过程，而部门到员工的考评过程，则是自下而上的需要核心价值观的企业文化支撑的过程。在使命、战略、文化不清晰的时候去引入考评制度，无疑是无法保证考评的公平性和有效性，最终也必然是失败的产物。正如韦尔奇所说，考评制度是一个资源分配的过程，企业要将最好的资源放在回报最高的位置，同时尽量可能减少不必要的损失，才有可能让企业进入到卓越的层次。
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