做了一个小调查：工作之余大家有没有搞副业的想法，都想做些什么？我看了一下大家的回复，主要有三类：
1）把家乡特产往外销。比如通过网店把四川特产卖到北上广；
2）把北上广的成功商业模式移植到内地。比如在云南某小城开家青年旅舍，把优质的猎头业务引入快速发展，人才紧缺的二、三线城市；
3）个人知识经济。比如当家教、翻译，办个培训班，开个公众号之类的。
在分享各种想法的同时，大家无一例外都提到了一个问题：
找不到合适的团队/搭档来做这件事，问我怎么办？老实说，这是一个典型的“弹簧有多长”的问题。（How long is a piece of spring）。
不同的人有不同的解读。今天，我就用两个真实的故事跟大家谈谈我的感受吧。
G是一名上海交通大学的学生，文质彬彬，浑身散发出一股哲学范儿。他认为国内的教育体制和模式塑造不出“能独立思考”的人，于是，G决定做点什么。
一名在校大学生想要改变中国教育。这个想法要找到支持者都难，更别提找搭档了。但是G却没有浪费时间去计算“这事找到合适搭档的概率是多少”，而是穿梭于上海各大创业活动，每到一处就会跟大家介绍自己的想法、正在做的事情以及计划做的事情。
“勇气可嘉，知易行难”是G收到的最多的反馈，但是G没有放弃。为了证明自己不是说说而已，他以交大为起点，策划组织了几场母校回访活动（带领交大的大学生回到中学，去给学弟学妹们解答选专业方面的困惑。）
慢慢地，这种模式得到了各界认可，加入回访的学校也从交大拓展到了复旦、同济、财大等一系列上海知名高校。在这个过程中，G不仅更加了解了他的潜在客户（对专业选择迷茫的中学生），还积累了大量社会经验。同时，G成功的让更多的人知道了他，让更多的人看到了他身上那种化一切不可能为可能的意念。自然，便吸引了一批志同道合的伙伴靠近他，加入他。
我认识G是在一次创业活动上，当时他正在跟其他人介绍他的想法。话题吸引了我，于是我也参与了讨论。之后，我便一路看着G从没有团队到有团队，从没有办公场地到争取到免费场地，从没有运营经费到争取到各类机构赞助，从没有收入到接到第一笔订单……
旁人只看见G身上发生的奇迹，但是却不知道这些奇迹的背后有多少辛酸。但是G在团队面前永远不会流露挫败的情绪，因为他深谙founder（创始人）的意义：绝不仅仅是提供good idea（好主意），而是要永远给团队传递积极的信息，至始至终。
CEO:chief “energy” officer
上面说了G的故事，接下来让我们来听听M的故事吧。
M同样是一名大学生，年纪比G稍长。M的个性更加鲜明，按照他自己的说法就是：我如果不是乔布斯，就一定是疯子。
根据我的观察发现：但凡是创始人都有着超级销售员的特质。特别是第一次创业的创始人，在人、财、物都极度匮乏的状态下，他们唯一的武器就是自己——把自己推销出去，是他们从0到1的必经之路。
如果说G的自我推销是从下至上的温柔路线，那么M的自我推销就是从上至下的激进路线。
无论是在十多人的小型沙龙，还是在几百号人的大型讲座，M总能找到机会直奔Top leaders（高层），然后开始他的搭讪。在跟这些Top leaders搭讪时，M并没有像各种人际沟通手册告诫的那样跟谈话对象保持“安全距离”（通常是一臂的距离），而是身体前倾，配以丰富的表情和手势。这种稍显突兀的搭讪方式，往往能给对方留下深刻的印象。
另外值得一提的是，M身上还有股控制欲和强势气场，这使得他在跟Top leader 交流时能够处于同一频道，而不会在Top leaders面前显露出自己初出茅庐的胆怯。
当然，M流利的英语口语也为他跟外国公司高管的沟通增色不少。
当多数大学生的圈子还仅限于同学、老师的时候，M已经将自己的圈子扩展到了微软、阿里巴巴、HTC、经纬创投等众多知名公司管理层。这成为M后来职业生涯N级跳的重要推力之一。（其实M的公众演讲水平并不高，常常离题超时，但是这并不影响他的一对一沟通，所以大家不要因为一时的短板裹足不前，把自己的长处发挥到极致未尝不是一种突围。）
故事继续……
在经过搭讪第一步之后，M会主动请Top leaders提供帮助。比如出任导师，创造合作机会，提供免费的广告位用于宣传等等。当时M的业务规模还非常小，并不能回报给Top leaders多少效益，而Top leaders之所以愿意帮助M，更多的是因为他们从M身上看到了他们当年的影子：激情、无畏、有一股子闯劲。
然而，由于M没能处理好中层的关系，使得对外合作一度陷入危机。
M的强势有主见在Top leaders看来是“新秀气质”。但是，当M把这种跟高层的沟通艺术运用到中层公司人身上时，则引起了他们的反感。
所谓县官不如现管，即便M跟高层的关系再好，执行的永远是中层，他们不喜欢M，就会搁置M的项目，甚至还会在高层面前数落M的不是。这时候，团队中就要有人为M擦屁股，去修复跟合作公司中层的关系。后来这样的情况越来越多，以至于团队一度“禁止”M跟合作公司中层直接对话。
大家可能已经预感到这个创业故事不是一个Happy ending.
之后，M不善于跟“伙伴”相处的性格，从团队外部传染到了团队内部，最终诱发了团队解体。
因为是初创团队，大家都没有工资拿，考虑到M刚刚毕业没有工作就开始全职创业，团队内部商议先保障M的日常开支。在一次团队聚餐后，M邀请大家去参观他的小窝。那是一间电梯公寓，月租2000元左右，阳光明媚有飘窗。而此时，还有其他成员住在月租900元的阴暗漏水房里。这看似无关的小插曲给团队内部造成了无声的冲击。
先满足自己的需求，而不顾及团队成员的利益。M的这种做法无疑犯了创始人大忌，团队解体就只是时间问题了。
对发生在M团队上的事情，搁下遗憾，留给我们的却是宝贵的经验：
1）不要羞于谈钱。不管再小的团队，再小的业务，创始人和团队成员都一定要在项目启动前书面约定清楚权利义务和退出机制。
2）团队第一、业务第二、创始人第三。这跟星巴克的倒金字塔模式不谋而合（星巴克的理念是：员工第一、顾客第二、股东第三）。如果没有团队，再好的项目都没办法落地。所以，创始人一定要对你的核心团队大方，只要是还有一碗饭，你都要先给团队吃饭，你自己喝汤。即便日后没有收获项目，你也收获了人心。
3）财务一定要独立，创始人不能既收钱又花钱。创始人的基因决定了他只对攻城略地感兴趣，而不擅长高筑墙，广积粮。所以一定要有人严守钱包，特别是创始人的钱包。否则，你会发现辛苦一年下来，所剩无几。
回到开篇那个问题：如何找到合适的搭档一起创业？G和M的故事其实已经告诉我们了，那就是：
外修能力，内炼格局；
鲜花盛开，蝴蝶自来。
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