如何解决招聘人才的薪酬定位问题？

员工流动的高峰期来临，既然有人员流失，也必然就要加强人才引流和招聘。不过，当前企业招聘遇到最大的问题就是薪酬如何定位。现实上，如果薪酬定位不科学，将可能导致两个相反的结果，一是由于薪酬偏低而人才进不来，二是由于薪酬定位高、人力成本大了企业承担有压力。

编辑

​

如何解决招聘人才的薪酬定位问题，让适合的人才得以顺利加入？

建议企业可以从以下三个方面入手：

首先，对地区、行业和职业做好薪酬调查。

举例：在广州地区需招聘大量的业务员。例如在教育行业，底薪大致在2500-3500之间，更高一点的可能有4000左右。如果定位在2000-2500，肯定招不到人。如果定位在3500-4000，招聘的问题不大，但是会带来新的问题，一是新员工的工资成本高了，二是底薪越高，新业务员的创造力就会下降，变成公司要养员工。

因此企业要在底薪的高低与人才的活力动力之间寻求平衡，我建议是选在3000的位置。对于业务人员而言，不能依靠底薪作为主要收入，但是底薪的价值是必须能让他们活着，但肯定活不好，这是订立底薪的基本原则。

编辑

​

其次，必须拟订与强化招聘官的激励机制。

很多企业的HR都是固定薪酬，或者激励力度很小。某招聘经理说，他的月薪是10K，每招到一位店长，公司奖励100。然后还会考核他的招聘达成率，但是幅度很小，常常扣的比较多。所以他得不到及时有效的激励，反而对公司的忠诚度每况愈下。

也有不少的企业为了招到人，不断提高新人的工资标准。例如，将广州业务员的底薪调到3500-4000或以上，虽然招聘经理的压力小了，但是公司的人力成本高了，而且新业务员的活力必然有问题。

所以，我建议，在做好新员工合理薪酬的科学定位后，要接下来改变的是招聘官的激励机制。打破HR的固定薪酬与低激励模式，改为设计高激励方法。通常可以采用KSF+PPV的模式。例如：

招聘经理原来的薪酬是10000，先核算他过去的招聘量，从全年平均到每月，得出一个均值，然后为每个需求岗位做一个内部定价，招到人才有激励、没有招到有压力，弹性薪酬的波动性不低于30%。

具体举例说明，固定部分改为5000，每月招聘绩效5000，保证每月招聘5名业务员，超过5人的每增1人奖励1000，低于5人的每少1人少发1000（包括流失）。当然，这个平衡点可以通过测算新一年的招聘需求更合理地订出来。（这是PPV设计）

除此以外，还可以增加培训和培养指标，测算新业务员在入职三个月后的平均业绩作为基值，高于就奖励招聘经理，低于这个值也是少发。如果用合格率、转正率等指标来进行考核和激励。（这是KSF设计）

编辑

​

最后，对特殊岗位可以适当灵活变通。

比如，公司要招一名业务主管，其他业务主管的底薪都是6000，但是公司看重的新人担心自己刚来业绩不好，影响自己的收入，所以提出要8000以上。老板很认可这位新人的资源或潜质，可是又不能坏了规矩、造成内部的失衡。老板和HR可以参考以下这四种方法：

一是限期借薪法。即前6个月，每月按8000计，多出的2000元在入职12个月后或达到某个实际薪酬收入时分期偿还。

二是试用保障法。即试用期的三个月内按8000计，三个月后按回6000计算。

三是限期保底法。在前3-6个月，保底工资为8000，其收入包括底薪+提成。

四是限期高底低提法。即在臆3-6个月，底薪为8000，担提成点数减半计算。

编辑

​

说明：这四种方法各有利弊，不过总有一种是适合自己企业实际情况的。更多绩效资讯、员工持续激励系统机制，可直接关注zwwjx168，更多交流互动

留意：切忌采用保密的方式形成新老剪刀差，内部平衡是非常重要的公平。

通常你会选择哪种方法解决招聘薪酬问题呢？