中台是企业级业务能力的复用平台，范围是企业级的、核心能力是业务赋能、达到的目标是能力复用。
从公司组织架构看中台
构建中台团队，一定需要回答的几个问题是？
（1）团队的钱和人力从哪里来？
（2）中台团队距离业务有些距离，如何评价中台团队的产出效果和业绩？
（3）需求来自四面八方，婆婆多、资源争抢严重，优先级如何确定？
（4）和前台团队的配合问题，别人为什么使用你的服务？你做的东西是否存在对别人利益和权力的争夺？
（5）支持的好是应该的，支持的不好，就会变成业务的“背锅侠”。前台团队的责任心和团队荣誉感来自于业务的成功；中台团队距离业务较远，如何体现荣誉感和工作价值？
如果这些问题，都没有得到很好的回答，中台战略是无法真正落地执行的。自上而下的顶层设计和组织架构的全面支持，才是确保中台战略的关键。
破局中台战略
（1）自顶向下的顶层设计
中台战略，从来都不可能自底向上演进出来的，都必须是自顶向下设计的产物。中台是解决企业级的能力复用问题。自然需要企业级的人员支持和顶层设计。成功的中台战略，都需要CTO甚至CEO层面的支持和参与才能完成。他们才具备打破部门藩篱、重新构建组织架构的能力。
（2）公司组织架构的支持
公司人力部门和高管团队，需要提供组织架构的支持，甚至是公司制度和文化的支持。中台战略，一定涉及人员的调整和汇报关系的变化，提供组织层面的支持是确保成功的关键。
（3）中台的角色转型
中台的定位应该变为公司的一个和业务平行的部门。中台所有的产出都可以公司化。前台团队看待中台就像看待一个外部公司的产品。可以选择用，也可以选择不用，中台需要用自己的产品服务质量、效率、成本来证明给大家。行政命令和自身的能力证明同样重要。
中台的价值，需要对自己提供的服务能力产品化，有完善的售前、售中、售后，用能力证明自己，包装完整的文档、接口能力、服务质量等等。切实为前台团队带来了赋能。赋能是第一位的，不打扰，少添乱。同时，给自己设定一个边界，不是所有的前台需求都需要去满足的，要有取舍。
中台需要对自己提供的能力进行货币化。把自己提供的服务成本计算，并对提供的接口能力进行统计。最终，计算出来，能够为公司和团队带来的价值和降低的成本。这是对团队的考核和团队的荣誉感的直接体现。
阿里IT架构
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中台化
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TMF2.0 关键设计思想
业务包与平台分离的插件化架构： 平台提供插件包注册机制，实现业务方插件包在运行期的注册。业务代码只允许存在于插件包中，与平台代码严格分离。业务包的代码配置库也与平台的代码库分离，通过二方包的方式，提供给容器加载。
全链路统一的业务身份：平台需要能有按“业务身份”进行业务与业务之间逻辑隔离的能力，而不是传统SPI架构不区分业务身份，简单过滤的方式。如何设计这个业务身份，也成为业务间隔离架构的关键。
管理域与运行域分离：业务逻辑不能依靠运行期动态计算，要能在静态期进行定义并可视化呈现。业务定义中出现的规则叠加冲突，也在静态器进行冲突决策。在运行期，严格按照静态器定义的业务规则、冲突决策策略执行。
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