本章的前四节中，我们讨论了一些关于产品与开发的问题。很多创业者认为自己没必要学习这些内容，只需要招一个产品经理就够了。他们认为产品经理应该 lead 起从发现需求到不断迭代的所有事项——如果产品经理把这些都做了，为什么那么多股权却在你手里呢？
创业公司的核心往往是产品，但这不意味着产品部门能成为公司的核心部门，也不代表产品经理有能力担任公司核心。他们有自己专属的职能，相当细分的职能。在很多时候，他们的技能广度在全栈工程师之下。因此你最好只让他们做自己专精的事情。
那么产品经理的职能一般有哪些呢？
- 探索并确认需求：发现、揣测一个需求，进行用户调查，收到反馈后确认这个需求是否存在、是否够硬。如果产品经理特别天才，他们有可能能像乔布斯那样创造需求，或者像贝佐斯那样预测需求——当然，如此得出的需求想要令团队信服，通常也需要产品经理有较高的地位，比如创始人本身负责产品。
- 领导项目组：在业务、设计与程序员之间构筑交流渠道，保证项目快速、顺利推进，各部门发生矛盾时居中斡旋。优秀的产品经理应该了解产品开发中的各种困难并有能力解决，由他们推进项目再好不过。负责任的产品经理会事先了解业务部门需求的优先级，并调查设计、程序人员的能力，在考虑到开发能力和项目紧迫程度的前提下运作项目。
- 描述需求、设计产品、撰写产品文档：产品经理的本职工作，但并非他们工作的全部，也不应该占用他们的全部时间。好的产品经理覆盖整个开发流程，而非提完需求就撒手不管。
然而，在国内的很多创业公司（甚至在国内很多较为成熟的大公司），产品经理却疲于应付混乱的业界和任性的老板，导致无法认真从事产品工作，甚至做了一些非产品岗的事情。我们不排除一些产品经理放任自流，总之，无论对于个人还是企业，以下情况应该引以为戒：
- 研究国外产品，逆向剖析出产品文档：说白了就是个抄，而且，和工业的逆向剖析比起来，还不是特别有技术含量。要是这种模仿贯彻到整个项目组中，最后的产品就很可能被人指出是「抄袭」。吃相要好看，模仿要学模式、学思路而不要全照搬，哪怕设计上换个色调也是好的。
- 应付老板拍脑门得出的需求，写产品文档：缺乏市场调查和反馈的需求有可能是好需求，但几率不高，尤其中国的领导们常常并非互联网出身，尤其喜欢异想天开。烂需求出没人用的产品，就算产品本身制作得十分优秀也没有意义，这对公司、项目组和产品经理本人都是巨大的浪费。
- 模仿竞品，写产品文档：模仿竞品这说法还是客气了，实际上是跟随，穷追不舍的那种。跟随竞品的往往都是失败者而且以后会更失败，这是被无数次验证的道理，却有很多公司仍然无视。如果你想要认真地做产品，那么就寻找专属的切入点、创造差异价值，这样才能争取到不同的用户。学我者生，似我者死。
- 设计和研发眼中的监工：在撰写完产品文档之后无事可做，除了改需求就剩催促别的部门干活了。产品经理在项目组中的位置应该更像领导而不是监工，他应该了解并协调设计和研发，而不是催促他们。何况，对用户潜在需求和产品形态的探索永无止境，产品经理的时间完全可以用来提升自己的认知水平。
- 运营：一些无耻的互联网公司打着产品经理的旗号招运营，这是应该遭受鄙视的行为。产品要做的是寻找和满足用户的需求，而运营则试图引导和矫正用户的需求，二者在思维方式上是存在冲突的，产品与运营岗应该由不同的人才担任。对于大多数初创公司，做好产品才是根本，在前期根本不需要运营，产品经理也没必要操这个心。
- 客服：一些产品经理在项目开发告一段落后就充当起测试和客服，每天报 bug，变成从细节修正产品而不是从整体规划产品。客服和产品在开发的眼界上是不同的，总抓细节的产品经理容易把产品揉捏成四不像，这两个岗位也应该尽可能分开。有创业者表示初创公司专门设立客服有点儿小题大做——说好的一个人就是一支军队呢？可行的解决方案是，全员充当客服，全员报 bug，而不是全推给产品一个人。
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