导读
通过自身的实践与探索，华为逐渐摸索出了一种适合自己的“价值分配”方式——“获取分享制”。
这项制度最早由华为副总裁胡厚昆提出，并且得到了任正非的高度认可。任正非认为，“获取分享制”就应该成为公司价值分配的基本理念。
于是《华为基本法》第十八条提出：华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。
具体说来，华为的“获取分享制”表现出四大特点：
第一，获取分享制能有效强化后台对前台一线的支撑力度，改善前后台岗位配合状况，提升流程运作效率，并成功实现前后台业绩挂钩；
第二，推行弹性薪酬，将员工利益和个人价值的实现与个人贡献直接挂钩，以提升激励效果；
第三，以公司整体对客户需求的满足和客户体验的达成为导向，
始终做到“以客户为中心”；
第四，公司的物质激励要由下而上，倾向对基层业务单元进行直接激励。
任正非还补充了一点：只有包容了客户、员工、资本以及其他诸如知识产权等各种要素的利益，“获取分享制”才可能永久生存下来。
完成定性的大方向工作后，“如何分享”就成了华为高层一段时间里竞相讨论的问题，简而言之，就是“涨工资、分奖金、拿股权”。
薪酬制度是血液，社会保障制度是基础，获取分享制是发动机。只要所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。在如何让员工创造价值方面，华为向来认为“先有鸡，才有蛋”。“因为我们对未来有信心，所以我们敢于先给予，再让他去创造价值。只要我们的激励是导向冲锋，将来一定会越来越厉害。”任正非还强调，企业的利润不是从工资里省出来的，只要利润增加，公司可分配的薪酬包就应该随之增加，且股东、劳动者收益分配要有合理比例，“未来为华为创造价值，要承认资本的力量，但更主要是靠劳动者的力量，特别在互联网时代，年轻人的作战能力提升很迅速。有了合理的劳资分配比例、劳动者创造新价值这几点，那么分钱的方法就出来了，敢于涨工资。”涨工资要有所涨，有所不涨，要按贡献拿待遇，不能按工龄拿待遇。有些人好几年没涨工资了，是不是要涨一点工资？
任正非对此强调：“这几年他的劳动质量是否进步了？他的贡献是不是真大了？
如果没有，为什么要涨工资？
我们有的岗位的职级为什么不封顶呢？
要封顶。有的岗位的贡献没有变化，员工的报酬不能随工龄而上升。我们强调按贡献拿待遇，只要你贡献没有增大，就不应该多拿。”
那些有成效的奋斗者，要欢迎他们分享公司的剩余价值，方式就是奖金与股票。任正非认为，奖金不应被看得太重，有钱就应该及时奖，要多发过程奖，“从我内心来说，我不怕你多拿钱，你多拿钱，如果是该拿的，我心里太舒服了，因为你抢了太多粮食；你拿得少，我不高兴，因为你贡献小。……奖金有多大了不起，不就是发错了，即便发错了也只有一次。股票发错了，就几十年。”
任正非如是说。但是，任正非坚决反对年终奖的制度，认为年终奖制度是最落后的制度，事后分配制度起不到激励作用，发这样的奖金就是“白发”。
相对于奖金，在股票发放方面，任正非强调要谨慎，给错了人，就是伤害了公司的竞争力；给错了人，就是支持了惰怠。在华为看来，奋斗者不拿加班工资，而是从股票和年终奖中分享剩余价值，即他们不仅能获得自己劳动的报酬，还能获得资本增值的报酬。
股票本身只是一种虚拟分配方式，是劳动的一种分配机制，必须干活才会有，在核定持股数量方面，要依据当前实际的表现，而不是依据公司的条文，更不是迁就资历。丢掉工龄、丢掉资历，华为才会走得更长远。
当然，华为公司不仅是要使中国人国际化，华为更应该全球化，让世界优秀人员加入来一起领导华为。如果优秀人才进来，不能分享华为的长远利益，也是不利于华为成长的。任正非表示：“这几年，我们试行了TUP配股制度，今年将全面推广到外籍骨干员工，所以有信心讲，2018年华为的销售收入有可能达到700亿~800亿美金。”
如何做好价值分配，必须从激励机制入手。
一、管控制度方面
比如防损制度、验收制度、内部审查制度、采购管理制度等等。
二、激励机制方面
二线岗位不能采用粗糙的固定工资模式，薪酬缺乏激励性，员工不面对结果、不主动追求增值，且员工的收入与他的贡献与表现是脱节，非常不利于员工的自动自觉自发工作。
所以，薪酬变革是很多中小企业必须要做的关键动作。激活人才，提升人效，遵循人性是人才经营的核心价值。我们建议：
1、对管理层，采用KSF薪酬全绩效模式。
一种员工和企业共赢的薪酬分配模式
KSF模式的激励性体现在：
1. 员工有6-8个加薪渠道，薪资弹性大
2. 只要员工自己干的好，就能自己为自己加薪
3. 员工与企业利益趋同，员工获得高薪的同时，企业获得高利润
4. 员工成为企业的经营者，不会轻易离开公司，和老板一起共同经营公司
KSF设计的六个步骤：
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
指标提取要点：
这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则 ，产值面和价值面相结合原则。
4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
注：（老板认可，员工满意）
平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
KSF案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？
如果他的薪资是底薪+提成的模式，那他会认为只有业绩与他有关，其他成本、员工流失等等都跟他没关系。
为了更高的薪资，他会要求公司帮忙提升他的业绩，比如降低价格，增加广告费用，招聘新员工等等。
而采取KSF模式之后，他会自己想办法去解决这些问题。
店长原月薪为5000元，首先把他的固定工资部分降低，拿出4000元作为KSF工资，并把他分摊到6-8个指标。
员工只要达到了平衡点（年度平均数据），就可以全部拿到这部分K工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感！
根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案
实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：
在平衡点的基础上：
1. 营业收入每增加5000元，奖励x元，每减少5000元，少发y元；
2. 利润额每多1000元，奖励a元，每少500，少发b元；
3. 人创营业额，每多400，奖励c，每少400，少发c元；
4. 培训员工，每多培训一个小时，奖励m，每少一个小时，少发n元。
5.。。。。。。。
2：IPO合伙人制度
适用员工：高层管理者，明星员工
岗位特点：不可替代性高，招聘难度大。
老板如果想要员工和企业同舟共济，必须要让企业和员工真正变成利益共同体，让员工共享企业发展成果。
合伙人模式，是在工资之外，企业给员工提供的一份额外的薪酬激励模式。
企业员工出钱，购买企业的合伙人份额，成为公司的内部合伙人。
员工购买的是增值利润的分红权，不占用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份钱，并且，公司业绩越好，个人贡献越大，分得的钱越多。
对员工来说，相当于购买了一个有高额回报，并且没有风险的的理财产品，员工不承担企业经营风险，哪怕是亏损了，也不会失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回报。更多绩效资讯、员工持续激励系统机制，加：zwwjx66多交流互动；（您有一份免费的《创新薪酬全绩效模型设计》内部资料可以直接领取 ）
对企业来说，既不失去公司股权，又能得到员工跟投的周转资金，还能稳住人才团队，凝聚人心，发挥员工的最大价值。
IPO合伙人制度与其它合伙人的对比：
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