消费品金字塔，中端&大众市场聚集，品牌化形成带来巨大行业发展红利。
高端市场： 产品强调个性化、设计感，具有高品牌附加值和高毛利，但群体差异性较强，
中端市场： 产品强调品质和性价比，产品毛利率并不高但是消费人群规模巨大，具有聚集效应，规模化生产、供应链搭建实现高周转率和高效率是企业核心竞争力；
大众市场： 以标品为主，无品牌或山寨产品是主流，消费群体大但价格敏感，消费决策前无需太多体验要求，流量优势，曝光度，和价格优势是企业核心竞争力。中端市场和大众市场具有相当大的品牌集中红利，企业能够依靠低毛利率，流量优势、规模优势和效率优势建立起品牌护城河，且经营时间越长品牌辨识度越强，获客成本越低，流量越大，企业护城河越深，故能压制其他竞争对手，提升市场集中度。可口可乐，宝洁，格力电器等消费品企业的崛起均有这个集中逻辑，小米也如是。
通过高效供应链+流量集聚，小米利用低毛利率低营销费用率筑就了性价比市场的高壁垒和护城河，快速收割蚂蚁市场无品牌产品和山寨产品市场份额， 成为众多消费品行业中迅速崛起的零售新物种，有望充分享受中端&大众消费品市场品牌&品类集中带来的红利。
小米通过庞大的硬件生态链整合供应链资源，实现规模化优势和定价优势：小米的智能手机、 IoT 生活消费品及硬件生态链，产品品类众多， 能够对供应商形成更大的议价能力， 以最低成本生产出最优质的产品。此外，小米以性价比策略，降低加价倍率， 以高性价比的产品赢得用户， 凸显品牌价值，有效压制长尾竞争对手。
流量优势+渠道差异化布局， 实现极低的销售费用率， 提高产品性价比： 针对潜在空间巨大的消费品中端及大众市场，小米通过互联网低成本营销及线上线下多品类差异化渠道布局及搭配销售， 极大地提升了渠道利用效率， 将高性价比的硬件以最快的周转速度和最高的效率销售给用户， 在产品端注重产品的品质， 同时在商业效率上给予对手打击， 有效提高终端产品性价比，持续积累口碑， 进一步吸引流量降低销售费用率， 提升品牌的市场集中度。
受益于高性价比的硬件生态链及高效的新零售模式， 小米互联网服务获客成本及用户规模极具优势。未来硬件品类的扩张及市场份额的增长为互联网服务提供流量基础，当互联网服务渗透率接近天花板后，小米持续的变现能力主要取决于互联网服务 ARPU 的持续提升。
目录
1.小米是谁？怎样一路走来？
2. 小米搅动了什么市场？改变了哪些环节？
3.如何理解小米的产品革命和硬件板块业务？
4. 如何理解小米的效率革命和新零售业务？
5. 为何小米要投资构建一个庞大的硬件生态链？
6.如何理解小米的变现及互联网服务业务？
7. 横空出世的零售新物种，小米究竟会对市场造成怎样的冲击？
8.小米模式在 A 股上市公司上的映射
图表目录
内容节选
8 年奋斗，小米由互联网手机新国货品牌发展为具有“硬件+新零售+互联网”铁三项商业模式的公司，已成为收入突破1000 亿元历时最短的企业。这一速度快过包括谷歌、苹果、腾讯在内的科技巨头。
自成立以来小米共获得 9 轮融资，累计募集 15.81 亿美金， IPO 前最后一轮私募融资公司估值超过450 亿美金。 投资机构包括晨兴、启明、 IDG、顺为、高通、淡马锡、DST、厚朴、云锋等知名一线美元基金。
初创团队由追求创新并充满激情的“八大金刚”工程师和设计师组成：
董事长兼CEO 雷军曾是金山软件和卓越网的创始人及天使投资人；
总裁林斌曾任微软亚洲工程院工程总监和谷歌研究院副院长；
品牌战略官黎万强是国内最早的人机交互界面设计专家及领军人物；
MIUI 业务负责人洪锋是Google 高级工程师；
生态链业务负责人刘德曾创办了北京科技大学工业设计系，并担任系主任。
盒子及电视业务负责人王川曾创立雷石科技和多看科技；
原手机研发和供应链负责人周光平曾担任摩托罗拉北京研发中心总工程师和高级总监；
原小米云、路由器等业务负责人黄江吉是微软工程院首席工程师。
顺应市场格局的变化和小米业务的发展，小米团队也经历了一定的调整。“八大金刚”团队中周光平和黄江吉因在供应链和米聊业务板块业绩表现不佳，在小米IPO 之前辞去公司职务。团队中亦对重要板块补充了经验丰富的资深高管如尚进（多年游戏行业经验，负责小米互娱业务）、 马努（负责小米印度业务）、 周受资（负责小米财务与投资）和张峰（手机及通讯行业20 余年经验，负责手机供应链业务）。
消费品市场可以分为高端、 中端和大众三个层次。中端市场和大众市场的品牌集中度潜力最大。我国众多消费品行业仍为“蚂蚁市场”，处于品牌空白阶段： 在我国， 除了部分成熟的消费品行业形成了市场的寡头垄断，大量消费品行业仍然处于高端产品价格昂贵且受众较小， 众多低端小品牌或山寨产品分割巨大市场但品牌空白的阶段，例如小米所涉足的耳机、移动电源、自拍杆等手机周边行业， 智能手环、 平衡车、 扫地机器人等智能设备行业以及插线板、 行李箱、 服饰、毛巾等生活消费品行业。 可口可乐， 宝洁等大众消费品， 在中国市场聚集度提升的过程当中， 享受到了相当强的成长红利， 我们认为， 在其他的这类大众消费品蚂蚁市场集中的过程中， 同样是蕴含着巨大市场潜力的， 我们认为， 小米模式， 有望享受这一波集中增长红利。
小米和传统公司产品观的本质区别是什么？
传统公司的产品观是：
① 制定生产计划批量销售；
② 尽可能提高产品毛利（通过提升定价和压低生产成本实现）；
③ 尽量多而广地铺设渠道，以求获取更多的用户，销售费用较高。
小米的产品观是：
① 用户体验为先：让用户先尝后买，卖的不是商品，是体验，强调用户对产品的感官体验、交互体验、浏览体验、情感体验和信任体验；
② 流量变现：羊毛出在猪身上，小米互联网服务的变现模式主要有电商、广告、游戏及其他增值服务，变现的前提是拥有一个巨大的用户群体，享受互联网服务的用户已不仅仅是用户，而成为产品的一部分；
③口碑为王：不采取铺天盖地的广告模式，而是让每一个用户变为自己产品的推销员，流量获取成本大幅降低。
④ 尽可能缩短渠道： 减少经销商环节，搭建自营渠道，注重自身渠道的高效运转。
我们认为， 小米真正的战略意图就是要做低毛利率的硬件业务板块， 对产品精益求精，使得其客户口碑持续积累，通过高性价比的新国货硬件迅速占领用户心智，牢牢抓住用户流量，清退山寨产品和价格虚高产品。
以创始人强“ IP” +互动性的口碑营销与病毒式传播为特色，成本优势显著。
小米追求全渠道覆盖用户，根据不同渠道特点差异化的布局 SKU 结构。目前线上线下新零售渠道已经形成了一个“倒三角”的漏斗模型。
不同渠道体系间互为补充，有效协同
横空出世的零售新物种，小米究竟会对市场造成怎样的冲击？
高效供应链+流量集聚，低毛利低营销费用筑就性价比市场高壁垒。小米通过庞大的硬件生态链整合供应链资源，实现规模化优势和定价优势。以最低成本生产出最优质的产品，并以性价比策略，降低加价倍率，以不断提高品牌市占率，凸显品牌价值。通过 低毛利高销量，小米同样保证了可观的利润，并构筑起了较强的壁垒，有 效压制了很多分散的长尾竞争对手。流量优势+渠道差异化布局，实现极低的销售费用率。以最快的周转 速度和最高的效率销售给用户，在产品端击败竞争对手的同时在商业效率上给予对手打击。利用供应链优势及性价比定价策略达到了较低的毛利率水平，并通过流量优势和高效的新零售渠道实现了极低的销售费用率，最终在赢 得用户和市场份额的同时，保持了相对可观的利润水平。
对上下游具有强大的话语权， 公司具有高效的营运能力
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