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2019年9月，上海开了第一家好市多Costco。
开业当天，差点把交通都搞瘫痪，并且很快，在中国起码出现了100个好市多的“门徒”。
其实好市多在欧美并不算什么新模式，在美国做了40多年了。
大家之所以觉得它很新奇，可能是因为中国以前没有『会员制超市』。
好市多也许并不知道，它在中国被称为新零售。
除了好市多的会员制超市，新零售里还有一类叫做『无人零售』。
很多人说无人零售才是未来，但是无人零售店在中国快倒光了，因为它们都在琢磨包装和噱头，而不是实质性问题。
对于无人零售，目前最好的应用还是自动售货机。在老龄化程度更高、人口更密集的日本，自动售货机非常发达，但日本也没有所谓的无人零售店。
无人零售店是个伪概念，因为它只是没有销售员，还是需要人来完成维护、补货之类的工作。
什么时候连维护都不需要人来做了，那么无人零售模式可能就真的盘活了。
国内还有一个被称为新零售的商业模式，却又充满了争议，它就是瑞幸咖啡。
瑞幸是一个商业神话：
在一个没有咖啡消费习惯的社会，创办了一个咖啡品牌，只用了18个月时间，招了1万多名全职员工、1万多名兼职员工，开了3 000多家店，实现了在纳斯达克上市，市值近300亿元。
瑞幸的本质是什么，它能快速上市凭借的又是什么，和其它的餐饮零售相比，瑞幸的成功到底有什么不同？
今天分享的书籍《瑞幸闪电战》会带给你答案。
02
在瑞幸咖啡的上市路演PPT里，有一页显示它的模式是“星巴克+7-Eleven+好市多+亚马逊”。
事实上，这便是瑞幸狂奔的原点，在它起盘的时候，想的东西就和你不一样。
咖啡连锁，似乎是靠补贴烧钱逻辑运行的，背后却是出身于神州团队的瑞幸咖啡管理层所相信的一套逻辑：新零售。
用户数据资产、供应链和产品资产全部数字化，然后用算法优化整个长链流程。
所以作者说，瑞幸的参考维度不是餐饮公司，而是科技零售公司。
那么，二者的核心区别是什么？
就在于数据所放的位置，以及驾驭数据的能力。
什么零食畅销或即将畅销，不同区域的人喜欢吃什么，以及因为气温、活动等一系列因素产生的销售波动，都会由信息“大脑”记录和预测。
那瑞幸的数据指标是怎么制定出来的？
它需要的是对自身业务的实际了解与不断迭代。
瑞幸有一个数据维度叫作每小时商品数，即一天卖多少件商品，用了多少工时，然后平均下来每个工时卖了多少件商品。
一开始的时候，瑞幸照着这个指标预测销量和排班。基于销量预测，然后按照效率指标控制效率，在排班时就知道要排多少工时。
但是一段时间之后，瑞幸的运营团队发现这个维度仍然不够精准。
店员售出一杯现场制作的咖啡和售出一个中央工厂配送的三明治，所需的时间差异很大。
前者的耗时可能是后者的10倍，因为后者只需要从冰箱里拿出三明治放入袋子里。
所以，在后来的迭代中，瑞幸便增加了新的维度，按不同品类的耗时区分开来。
从指标本身来讲，一个指标不够，需要增加其他的指标，形成共同作用，相互之间通过制约达到一定的平衡。
这是瑞幸独有的对数据驾驭的能力，其它传统餐饮企业尚未具备。
03
数据化是一个非常大的范畴，包括用户数据、业务流转数据、整个公司运转过程中的数据等。
同时，数据还需要环环相扣，一旦中途有缺失，数据就不严谨。
那么，如果想在智能化领域中领先，包括设备的运转数在内的一切数据都要算进去。
物联网是瑞幸非常重要的发展方向之一，其系统的信息化、数据化、智能化结构非常清晰。
瑞幸做的第一件事是咖啡机的物联网化。
因为当时咖啡机产业链比较原始，咖啡机都是离线的，瑞幸靠自己的技术团队研发小设备挂载在咖啡机上，让所有设备映射到服务器云端。
如此一来，就能够知道咖啡机的运行状态是否正常，也能够对每一杯咖啡的制作过程有所了解。
然后，瑞幸又着手对温度计做了改造。
从品控的角度来说，牛奶和轻食都需要有保质温度，温度只要超标就会造成损耗，所以必须让这些物料的温度信息在线可查。
早期使用的是传统温度计，后来改造成一个蓝牙测温模块，在手机上手动一键上传温度，最后改造成自动上传。
只要在门店范围内，这些测温设备就会自动连接门店的计算终端，自动连接温度计，然后把温度计的数据采集上传。
中间有10多道保险程序，确定数据准确。
无论是咖啡机还是温度计，都从功能点出发，从一个非常急迫的需求出发。
所以，瑞幸要完成的是一个物联网化的大目标。
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此外，数据驱动的一个重要核心是拥有极强的专业人脑来训练系统。
在技术落后的企业里，人力部门起码有60% 的时间在处理重复低效的事情，但在一家数据驱动型企业，人力部门及员工的信息系统开发是重中之重。
在瑞幸，每个人都有各自实现功能的不同平台。
在人力部门端，简历的筛选、投递、测评等都通过系统进行，并实现录用通知自动分发，大幅提高工作效率。
在员工端，从入职的电子签章，到查看自己的工资条、开具收入证明等事务，则通通可以用手机完成，并实现云端汇聚。
兼职员工也必须进入系统，从面试阶段开始就需要通过系统看学习资料。
实际上，瑞幸绝大部分事项审批、财务流程、业务流程等，都是以这种高效率、云端化的方式完成的。
一切能在线的流程就在线化，能标准化的就标准化，能不交给人完成的就不交给人，只有降低风险，提高效率，标准化才能成为可能。
自上而下对数据的“崇拜”，并使之变成基因。这是作者认为鉴定一个企业是不是拥有数据基因至关重要的要素。
在瑞幸内部，每一个人都把数据驱动挂在嘴边。
在瑞幸门店端也是这样，每一批店员都会说“我们是数据驱动的公司，和别的店不一样”。
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作者说，瑞幸模式既不是由营销驱动也不是由资本驱动，而是从一开始就坚定要做数据咖啡。
其核心在于，如何利用数字化技术更好地统筹和组织业务活动，是技术团队研发出的那套支持瑞幸从上至下科学快速运转的系统。
这套系统在不远的将来能实际满足的需求才是瑞幸的价值所在，发优惠券打折只是术。
这杯数据咖啡，看似建立在冷冰冰的数据之上，可这些数据远比店员懂你，毕竟店员可记不住你每天在什么时候喝什么价位的咖啡。
数据化是动态的，很快大量的企业都会跟进，到那时，今天所讨论的一切都会变成标配。
作者认为，这种思维本身更值得被传递与分享。
这才是未来商业世界的制胜之道，而不是只把眼光放在一种产品或一个品牌的表面之上。
总而言之，不管瑞幸能走多远，它的尝试都是新商业领域内一次极有价值的探索和开拓。
今天的瑞幸，从产品制作到拿给顾客的所有环节都离不开标准化和数据化，而标准化与数据化打通了一座座数据孤岛。
海量数据的合理利用使企业高效运转起来，我们才看到了瑞幸野蛮生长的传奇。
这对于大量企业很有参考价值，这种价值不在于瑞幸对不对，而在于它走了一条试过错的路：
从外向内，企业先确定自己想要取得的结果——如果要做新零售，那么从第一个用户开始，就要把所有信息留在自己的数据库中。
为了实现这个结果，企业需要建立一个什么样的系统，需要培养什么样的数字化能力和环境，再由内而外建设这样的能力。
简而言之，就是先要有效配置数字资源和实体资源，然后数据先行、不断优化，再去扩大数字化的优势，最后实现有序快速的商业扩张。
这本书中还介绍了瑞幸的企业管理新模式，供应商和供应链管理的创新方法，深度剖析了瑞幸营销的全流程和增长模式，如果感兴趣，也推荐你阅读这本书。
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