#宁向东#管理学#365天日更141

今日学习：得到专栏宁向东的清华管理学课。258讲：稳准的手 | 让战略变成执行力

见：1998年，潍柴动力在濒临破产之际，37岁的谭旭光站了出来，成为新一任厂长和阻止企业继续亏损的人。谭旭光在十年时间里，把潍柴动力从销售不足7个亿带到了1000亿。谭旭光管理之道可概括为：布局、投资、预算、干部、奖罚。

谭旭光18岁进厂，做了十年的产品技师，10年的市场营销和国际贸易，这让他具备了两个能力。第一，知道市场第一线的战斗，是决定成败的关键；第二，知道是不是有过硬的产品力，是决定有没有市场机会的关键。

布局：潍柴动力有两个战略布局，一是，布局传统的重型汽车，是潍柴动力的核心业务线，不断得到深化。2003年，通过收购湘火炬、扬州客车，潍柴动力从发动机走到了动力总成系统，通过收购杠杆，快速在重型汽车的制造领域获得质的跃迁。第二，布局液压动力和海上动力。2009年前后，潍柴动力开始布局液压制造，并用20亿欧元战略性重组有三万员工的德国凯傲集团。弥补了是中国装备制造业的短板（凯傲旗下的林德液压是该领域的世界级企业），谭旭光因该收购项目，成功打开了美国市场。

投资，其核心是决策。潍柴以并购决策为核心，企业获得超常规的发展。通过力排众议收购法国博杜安公司，减少了自己从头开始做水上动力，节约了建设技术平台的时间成本。

谭旭光管理套路的后三点，预算，干部和奖惩，具有关联性。每年先订计划，做预算，随着潍柴动力逐渐变大，逐渐走出去，成为国内外业务各占一半的公司，这套预算管理体系越来越规范，也越来越有力量。干部的管理，就是按照目标、按照预算、按照业绩完成的情况来进行，非常简单直接。预算目标完成了，奖惩自然就有了，干部的位置也就有了；反之亦然。

举例奖惩制度设置：一般直接由总部管理的中层干部有1000位左右，按照“三加一”的考核模式。每年，排名在最后的10%，要进行三种处理：诫勉谈话；下岗转做普通工作；再不行，就考虑选择走人。如通用电气在韦尔奇时代的末尾淘汰。与此相对，每年业绩排在前面25%的管理干部，当年可获得物质和精神上的奖励，其中:连续三年获得优秀的干部，可直接晋级。

感：奖惩制度的设计

我比较关注每个单位关于奖惩制度的设计细节和评价导向，尤其是好奇如何衡量不直接面对市场的综合管理部门的绩效评价。能否设计出公平，合理而有效的激励机制，是最考验公司领导的管理水平的了。看来，潍柴动力的考评还是很残酷的，按照每年排名在最后的10%，要进行处理原则，估计每个领导干部都无法松懈，考核的压力始终存在。潍柴动力应该是典型的职场。

什么是职场？熊太行老师说：典型的职场环境有六大特征：能进、能出、有等级、强领导、有同事和坐班。对比了一下，我们公司应该属于不完全职场，首先是，入门门槛在不断升级，想进来工作还是比较难的；一旦进来，相对就安全了，只要不犯大错，几乎不存在裁员。

近年来，公司要求各部门的员工绩效考评，必须分出至少ABC三个等级来，每个等级有严格的比例限制和对应分值，因为员工绩效与薪酬和晋升挂钩，连续优秀的可以作为后备干部被优先推荐和进行培训。其实公司的考评制度并不合理，不考虑部门间工作量的不平衡，以及各部门每年的业绩水平，按部门人数一刀切的比例，让我们一年忙到头的部门领导很为难，每年考评工作，感觉都是对领导平衡艺术的考验，如何利用好规则，不打击大家的积极性也很难做。

思：

行：

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