大家好！

今天继续就如何防范协作孤岛化进行探讨。

我们先来关注目标的对齐和激励。与昨天探讨的组织架构和企业文化相比，这个话题更偏向于落地层面。

引子

理念和文化是基础，是一切活动的指导思想。

当我们在企业文化这一高度上拥有了协作的理念，并能够向下印刻到每个员工的基因中，体现在每一个员工日常的一言一行中时，可以看作是高质量协作的起点；

当企业的组织架构能够向更为开放和包容的境界不断演进时，那么协作就有了一个非常好的基础环境，我们同样进入了真正高质量协作的起点。

在这两者均满足的情况下，我们就可以通过进一步的方式来扩大成果。对目标和对齐功能的引入，可以说是一种如虎添翼的措施。

引入目标对齐和激励工具

对企业而言，最基本的目标其实就是能够生存下来，如果连这样的基本目标也无法达到，任何更高层级、更具雄心壮志的目标都无从谈起。

要实现这一基本目标，很重要的一个前提就是协作，这样的协作也一定是管理者和员工能够上下同心、各司其职，不断向前迈进的协作。

在企业的这艘大船之下，高层管理团队身负“船长”职责，负责为企业掌舵，确保企业这艘大船能够沿着正确的航路前行。

同时，高层管理团队也要为企业保驾护航，能够预见到航程中可能会遇到的艰难险阻，尽一切力量确保这艘大船不会沉没。

而每一个中层管理者和员工就是这艘大船上的水手，他们需要拥有丰富的技能和经验，更需要能各司其职，勇往直前，既能和管理者的决策保持同步，也能通过互相协作，共渡难关，两者缺一不可。

那么如何才能确保员工既能各司其职，又能保持良好协作，使这艘大船平稳航行呢？

我觉得最为关键的就是“两步走”。

第一步通过组织架构的优化，推翻部门墙，扫清一些协作中的障碍，并通过企业文化将协作理念渗透到每个人的基因之中；

第二步就是关注具体的执行和落地。我们可以从两方面进行考虑，首先是引入目标对齐和激励工具，目前流行的OKR工具恰好符合这一条件，然后是通过信息化的保障，进一步提高协作效率。

在协作文化保障下，无论是OKR的推行，还是信息化建设，其成效都会远远高于直接推行时的效果。

下面，我就先从目标对齐和绩效两方面进行展开。

目标对齐层面

这里的目标对齐是覆盖整家企业的全方位对齐，自上而下，自左向右，保证所有员工的步伐都能够协调一致。

目标对齐的起点是企业基于愿景、使命、价值观的深入理解而制定的战略规划。

在该起点的指引下，经过科学的分解和对齐，每一个团队的目标都能与企业目标保持对齐，每一个员工的目标也能和团队目标保持对齐，同时，团队和团队之间，员工和员工之间也能够保证部分业务上的对齐，实现相同的目标。

而后者就是一种很好的协作表现。

当我们通过了多次头脑风暴后，我们可以完成每个团队和个体的多维度、多层次对齐。

在此基础上，我们可以将其透明化，使每个人的目标（O）及其关键结果（KR）都公之于众。这样，每个人都能清楚自己在整个企业中的位置，也知道自己在所在企业中的努力方向。

不仅如此，我们也能充分了解兄弟团队的目标，也知道了哪些目标是需要和兄弟团队密切配合的，这样不会让我们在协作上产生瞎子摸象、孤独作战的感觉。

在全透明的氛围之下，我们完全能够了解协作的方向是什么，最终的期望结果又是什么，从而形成人人协作的良好氛围。

激励层面

从本质上讲，目标对齐还停留在计划层面，要真正有效执行的话，一定是需要配套措施的，而这样的配套措施就是OKR工具的“激励特性”。

在没有激励，只有绩效要求的情况下，大家在设定目标时，虽然能够确保自身目标与企业或团队发展目标是对齐的，但往往会也从个人的角度出发，将关键结果指标设得更为保守，生怕自己因为没有完成目标而导致绩效结果的降级。

而在正确的激励政策保障下，员工无需担心有这样的结果。

因为在OKR的框架内，任何挑战自己的行为都是值得鼓励的，对于一些挑战性目标，即便只能完成其中的70%，也可以算是一种成功，也是值得鼓励的。

对于能够健康完成目标，甚至完成结果还要好于既定目标的员工，那么可以将激励惠及这样的员工。

只要激励政策足够公平，足够科学，并能够严格基于OKR的精髓来执行的话，员工就一定能够做到有的放矢，不断挑战自己，保持一种“向好而生”的状态，同时也能进一步保障良好的协作。

为什么能够进一步保障协作呢？

这是因为在实际的商业环境中，很多目标是无法依靠个人的“英雄主义”所能完成的，往往需要多位员工的子目标进行对齐，这些子目标就需要良好的分工协作。

在此情况下，任何一位员工“断线”，都会对目标带来不利影响，从而与最终目标完全偏离。

在对齐和激励的双重作用下，类似于OKR这样的工具能够最大化促进协作。

按需引入一些考评指标

这里我要提一下，虽然这篇文章强调的主要是目标的对齐和激励，但对于某些类型的工作，我们也不能完全摒弃量化考核。

我们需要在重新定义量化指标的基础上，将其融入到激励政策中，和激励融会贯通，形成合力，最终成为一套更为科学、更为完整的体系。

正如我在之前的文章中所提到的，对于“共享服务中心”这样的团队，我们就需要采取一定的量化考核措施，使高层管理团队能够了解到这些团队的整体工作量及工作成效。

而这里的量化考核指标并非传统意义上的，即将工作指标列得满满当当的，让员工在完成这些指标之外，没有任何喘息的空间，这样虽然能让短期利益最大化，但一个缺乏总结和创新的团队是不能持久的。

这时，我们就需要增加更为多元的考核指标。比如，我们可以增加对服务质量、服务满意度的考核指标，确保日常的工作不是以量取胜，而是能够既保质，又保量。

此外，还可以增加一些同样带有激励属性的指标，比如在工作中实现了哪些创新成果，在提升工作效率上做了哪些工作，在提升沟通协作效能上做了哪些贡献等。

在这一层面，考核的目的其实并不在于考核，而是在于一种引导，是一种“以评促改”，让团队成员的视野得以扩大，从而真正关注那些重要同时也更为紧急的东西，这样也能更好促进协作。

如果将考核指标仅仅放在数量的达标上，那么谁还愿意把自己的时间腾出来，用在协作上，或者用在思考如何把事情干好上呢？

在明天的文章中，我将关注信息化建设对于协作的好处。