每位财务人员都有对应的业务条线，小公司的财务也是如此，一两位财务人员对应所有的业务条线。
这里的业务条线是指研发、销售、采购、生产、交付、售后等，会计尽管是按照会计科目来分工（比应收应付会计、固定资产会计、成本会计、材料会计、费用会计、收入会计、总账会计），但会计科目也是按照业务来分类的，
比如应收会计、收入会计都属于销售条线；应付会计和材料会计都属于采购条线；成本会计、固定资产会计中的设备都属于生产条线；费用会计中的销售费用属于销售条线、制造费用属于成本条线。
当我们的会计工作和业务财务工作并没有明显区别时（小公司大抵都是如此），财务人员是身兼会计工作和业务财务两项工作内容的，会计工作仍然是传统方式，但业务财务主要做的就是业财融合，未来的方向是财务BP。
当企业规模扩大到一定程度的时候，这两项工作逐步开始分离。此时，我们的会计可以选择专门做会计核算，也可以选择做财务BP。
如果未来想做财务BP，那一定要从业务财务开始，跟踪每项业务在每个关键点的过程执行情况（比如质量、数量、交期等），这样过程中出现任何异常问题可以立刻解决。
对于不能解决的问题，业务条线和财务条线同时向各自的上级汇报，有更高决策权的高管能迅速了解一线的情况。
我自己带财务团队的时候，告诉我们一线的财务人员，遇到问题，只要你们双方可以达成一致（这就是一种决策，任何决策者都要为自己的决策承担责任），迅速按你们的方式执行。
如果不能达成一致，你们各自向自己的上级汇报，财务主管（经理或总监）接到信息立即和业务相关主管（经理或总监）对接，商量解决问题的办法，达成一致，迅速执行。
如此轮番，日常决策由各个层级的经办人员（主管、经理或总监）自己做了，既能提高响应速度又能减轻高管的决策压力。
这是工作过程中的一些小技巧，与个人的性格有些关系。对于我来说，别人能解决的问题尽可能让别人解决，别人解决不了的我再去研究怎么解决，这样既能解决疑难问题还可以有大把的时间思考。
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