工作坊式的方法对培训计划与预算的作用在哪里？在工作坊的过程中具体讲到了培训计划制定项目组的成立、培训需求调研与分析、培训计划制定、重点学习项目的设计（也就是一年中的亮点项目）。三次培训给到大家这项工作的整体理念、思路与各个环节所需要用到的工具。
从12月份启动，到现在已经是第4个月的时间，所有受训的人在这项工作里面看不到有什么实质思考的内容体现，所经手的工作一是组织员工调查问卷；二是与单位一把手及人事负责人、业务负责人的访谈；三是将培训项目填写到培训计划与预算表中上报。
企业培训是解决组织能力的，也就是岗位对员工的能力要求是现有员工现阶段达不到的，所以才有组织相应的培训来缩小这个缺口，有可能是能力差距，也有可能是绩效差距中所涉及到的知识、技能、理念与思维等部分。培训需求的识别很关键。从上交的培训计划整体来说，培训形式单一，除了面授还是面授，占50%以上的知识类培训，甚至很多岗位职责、岗位标准类的内容也通通采取培训面授形式。
这些内容企业需要统一组织培训吗？有些内容需要，有些内容属于部门领导工作带教职责部分。即使需要企业统一培训也可以采取自学+测试的方式进行，尤其知识类的培训，面授也无非是灌输，培训的效果还不如员工阅读材料自学，作为培训员组织编排试卷与测试、通报即可。
培训需求没有识别清楚，想要与需要的混在一起，学习组织的形式与培训效果的直接挂钩分不清，培训计划制定已经折在了第一步。
这个分清楚了之后还要与企业的战略结合在一起，领导力、专业技能的提升一定要结合企业战略来完成。这一点的原则已经说得很清楚，通用技能由一级培训部门统一计划，专业技能由二级部门统筹。比如项目管理由一级部门统一组织；网络课程统一购买，同一课程可考虑购买一个账号，采取集中学习、线下复盘的方式；外派同一主题培训最多不超过2人；内部培训10人以下宜采取岗位教导方式，不列入培训项目；TTT培训由一级部门统一组织与规划等。
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