在多年人才发展方案销售顾问+内部COE人才发展专家的经验中，每每到了项目设计或课程设计阶段，总是会被不断的要求：“我们要“干货”！“我们的人很聪明，领悟能力很强，上干货就行！”，“我们的人都是高学历海龟，时间宝贵，直接上干货！”，或者“我们的行业很特殊，都是90后高级人才，超级聪明，只要有干货就行。”……等等类似的说法和要求层出不穷。而几乎所有的外部咨询或培训公司，要么是盲目答应干货需求，结果落下“不懂行业"，“解决不了问题”，“不行”的名声；要么是不停与HR博弈，落下个“僵化”，“不灵活”，“太过于坚守他们自己那一套”的评价，好像服务于当前的90后的高知职场人，变得异常的艰难。那这个中问题出现在哪呢？
成人学习中，最重要的是Why，即意愿层面。但大多数的HR在短平快的业务压力下，却不停的要What&How层面的答案，所以永远拿不到令业务部门满意的结果。
管理培训中，在讲作为一个成年人能否做一件事，背后有三个层面的因素支撑：知不知、会不会和愿不愿，分别对应Knowledge、Skill和Attitude三个层面。
最上面一层是不知，对应了知识。知识决定了知道与否，是最容易改变的部分，也是最容易获得的部分。现在互联网、微课、知乎、得到等多种渠道可以让我们快速获得各种各样的知识，只要你愿意，多深的深度都可能通过这些渠道获得；以踢球为例，想要知道足球的历史、发展、规则、赛事等各种信息都可以轻易获得。评判标准就是：会与不会、知道与不知道，非常简单。
第二层是不会，对应了技能。技能涉及到具体操作，涉及到从知识到动作、到行为的转化。评判标准就难了一些，涉及到掌握与否、熟练程度。还是说回足球，你掌握了很多足球知识，但是会不会踢、踢的好不好，这些都是另外一回事。掌握技能，需要通过大量的训练，以使大脑、肌肉熟悉所需掌握的动作、操作。
而第三层面是不愿，对应了态度，对该事情/项目/任务的重视程度，也就是你认为其重要程度。这是最根本也是最重要也是最难改变的一部分。还是说回足球，可能你储备了丰富完备的足球知识，同时也具备很好的足球技巧/技能，但是要求你每周1-3必须晚上踢3个小时足球，你可能就不愿意了。因为在你眼里，这个时间里陪伴家人、独处甚至是工作是更重要的，你就不愿意把时间放在足球这件事上。那即便有很好的知识和技能，也不一定能够很好的发挥出来。
反过来说，如果你没有很多的足球知识和技能也一般，但是有一天你觉得你要给孩子做榜样，要成为一个运动达人，并且觉得足球是增加自己儿子的男子气概。你会做什么？短时间内恶补足球知识，使得知识层面的大幅增加。然后每天花1小时时间苦练，参加社区或公司的足球俱乐部，苦练足球技能，短时间内得到了迅速的提升。
所以“意愿”才是最重要最根本的内容。如果这点不到位，即便掌握了很多的知识、有很多技能、也不一定能很好的发挥；又或者，当需要你改变知识、学习新技能的时候，不愿意去改变和学习。也是因为这个原因，成年人的学习中，最重要的一点就是“准备”，也就是学习意愿上的准备。“why”这部分要做足，跟他们认为重要的事情结合起来，他们才有可能真的觉得工具有用。
作为职场人，寻求解决办法不是大问题，最大的问题在于有没有意愿去做这个事情。只要有意愿，那“方法总比困难多”，如果不愿意就“永远都是挑战和困难”。
而很多公司在寻找外部供应商时，最喜欢用的词就是“干货”，要“工具”要“方法”，这些对应的是哪？是什么？是知识层面，撑死了到技能层面，但根本不涉及到意愿层面。因此大家更多的觉得“这不是我想要的”“这挺好的，但跟我的工作离的很远，我应用不上”。所以我们用了低层次的解决方案去解决高层次的问题，根本不在一个层面上，注定是解决不了HR们想要解决的问题的。这样的情况下，如果我们用了外部供应商，大家对此的期待就更高，未能解决问题，或培训无用的感受就会更强。而内部授课，并非不存在同样的问题，而是大家对此的期待值没有那么高，抱怨就会更少。仅此而已。
企业中，员工才是最佳的问题解决者及组织创新实践者。关键在于，发动他们参与改进的意愿，并给予支持。
在互联网世界，追求“短平快”的背景下，如何做企业人才发展呢？如何让大家用较短的时间来参与所谓的“培训”，获得更多的个人成长，同时能解决企业问题呢？我们相信，在后喻时代，最佳的解决方案存在于企业员工的头脑之中，而且后喻时代的员工们有能力也有意愿去解决企业的问题。所以，一个成功的人才发展项目，重点应在于给参与的学员最大的触动（Why)，让他们更好的理解或参与组织战略制定的过程，发现问题解决/现状改善的迫切性，并且主动寻求解决方案(What&How）。在寻求解决方案并尝试实践的过程中，企业高层和顾问深度参与其中：高层给予充分授权和支持，顾问从技能、工具、流程等角度给予输入，以达成人员发展+绩效改进+组织变革+创新企业文化打造的目的。
而这样的项目关键在于：一、组织高层的意愿和变革接受度；二、参与学员的组织文化及战略认同度。
组织高层没有强烈的改变意愿，或对于员工创新性解决问题的能力信心不足，任意一点不满足，都确定一定以及肯定确保项目的失败。这样的情况下，HR努力促成的结果可能就是多了一桩“你看，HR部门净花钱搞事情还不成功！浪费资源”的例证。
而参与学员的组织文化认同度也是不可或缺的第二个重要因素。即便再有天赋和能力的员工，如果对组织文化不认同，对组织战略不认同，都不可能贡献出他们的智慧，更有甚者在项目中成为阻力，起到不好的作用都是可能的。所以选择合适的项目成员，成为第二个关键因素。
具体这个过程中，如何操作呢？我们后续继续探讨~也欢迎随时交流！：）
网友评论