导语：马云曾经说道，员工第一、客户第二、股东第三。
把员工放在第一位的公司，员工是不会舍得离开的。这是新型的人才价值观，以员工价值为先，才能更好地激励员工创造客户价值和经营价值。
但是要达到这种效果，必须创建一套极为科学先进的人才经营机制！
马云曾给全体阿里人写了一封邮件，全面表达他对员工关注的加薪、奖励、分红、考核的看法和主张，集中展示了他和阿里巴巴的人才价值观与人才经营思维。关于考核！马云说，考核员工不能用KPI：
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经典点评：
1）KPI是绩效考核工具，但绩效考核并不能充分激励员工去创造价值，它只是衡量员工价值与贡献的状态和结果。
2）绩效考核是站在老板与企业的角度，员工未必认可，而且从人性来看，员工并不喜欢被考核。
3）员工喜欢的是激励，如果考核不能与激励全面融合，员工就是被迫为了达到企业的要求而做职责做任务。
4）所以，一切不以激励和加薪为导向的绩效考核都是耍流氓。
5）要想让员工自动自发地工作，发起内心地拼命干，靠的不是考核而是激励。
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阿里的绩效考核，必须从阿里的价值观说起。
关于员工激励，阿里巴巴马云有这样几个观念：
1、核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西
2、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
4、3个人干5个人的活，拿4个人的工资
5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的价值和作用
价值观的培训
新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。
上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。
阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。
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阿里鼓励员工轮岗
在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即20%是最有潜力的，70%是潜力一般的，10%是没有潜力的。
每位主管都要给自己的下属打分，并根据“271原则”对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。
阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。
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比如副总这个级别有10个人，也要很明确：谁是副总中最优秀，表现最好的20%，谁是最差的10%。
晋升、奖励、激励都与“2”有关。在阿里，“271”中的“2”要拿掉整个激励盘子的20%到50%。比如说一共有10个人，要奖励10万元，第一名、第二名就要拿掉10万奖金中的4到5万。
而“1”的奖金肯定不用谈了，工资也不用加。如果给1还发奖金，加工资，就相当于给全公司发出一个错误的信号。连最差的10%都有奖金，都要加工资，这还叫末位吗？还叫最差的10%吗？
不要把有限的资源放在最后的10%上。这10%就是下一步要处理的，当然到底是一次10%就调岗或淘汰？还是等到两次10%？阿里内部是有两个考核周期，最末位的10%才会进入淘汰。
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在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。
阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。其中，价值观的审核占据了基础能力的75%，其次是流程能力的15%，以及专业能力的10%。
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小结：一个好的激励计划，是以员工的需要为方向的。考核是追求公司要的，激励是满足员工要的。公司需要什么就考核什么，员工需要什么就激励什么。通过满足员工不同时期、不同阶段的个人诉求、需求，获得员工的认同与能量的给付，最终实现共同的目标。
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也许有朋友看到这会觉得阿里那么大的企业，她的模式也不适应我企业的情况啊，那么中小微企业如何设计目标激励更有效？
马云说得好，员工离职，要么不开心，要么钱没给够。不开心是文化的问题，钱没给够是利益的问题。
首先是解决利益问题，就是要解决分钱问题。
作为老板要懂得和员工分钱，会分钱的老板才能更好地激励员工和留住员工。
想要让员工获得高收入留住员工的同时，但不增加企业的成本，最好的方法，就是让员工的收入来自他创造的结果。当员工为自己干，多劳多得，他自然不会轻易选择离开。
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KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。
KSF的设计原理是什么?
员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！
这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！
将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
更多关于KSF薪酬全绩效的设计方法，欢迎通过评论或私信与老师zwwjx66取得联系，可以给你分享更多的学习资料和答疑解惑
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KSF薪酬全绩效详细操作：
1、将岗位原工资分解到核心K指标上；
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2、每个K指标从数据分析找到平衡点；
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3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
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4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
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5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
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6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
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执行KSF薪酬全绩效方案前后对比：
关于人数：
执行前：门店开到8家，工厂+门店人数达到120人（管理者不断要求公司加人）
执行后：门店开到10家，工厂+门店人数控制到了 90-95之间（每个管理者负责相关部门都不愿意加新员工，除非公司说新加的员工为储备人才，可以不算部门绩效，才愿意加人）
关于生产成本：
执行前：生产成本达到 43%
执行后：第二个月降到了 36%-37%之间，下降7个百分点
关于损耗：
执行前：最高达到了12%-15%
执行后：所有门店基本下降6个百分点，甚至有部分门店下降到了 2%-3%
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