关系管理策略14.让反馈直接而有建设性
想想您所收到的最好的反馈吧，这不是您想要或期待的，但是它对您以后的行为产生了影响，这些反馈可能已经影响了整体表现或者影响了您如何处理某个特定的情况，甚至影响了职业生涯，是什么让那个反馈这么好？
如果您负责向他人提供反馈，有几本指导手册可以指导您整个过程，确保反馈合乎法律，并在人力资源指导方针的范围内。请坐下来听我说，我们有一些经验：遵守法律准则而提出反馈并不能给人们的生活或工作带来变。然而，如果将情商融入反馈中才是关键。
下面是如何思考反馈的方法，而给予反馈是一种建立关系的过程，要运用所有四种情商技巧才能有效，运用自我意识技能来识别对反馈的感受。对这个过程满意吗？为什么满意？接下来运用自我管理能力来决定您将如何去做。例如，如果您想对电话礼仪提出看法，但不想让别人认为您在偷听他们的电话，您该如何克服这种焦虑，自信地给出反馈呢？这取决于您，但不要因为不适而忽视反馈。
接下来，运用社会意识技能去思考接受反馈的人。记住，反馈是为了解决问题，而并不针对某个人。对方要怎样才能听到清晰，直接，有建设性，有礼貌的话语呢？建设性的反馈包括两个部分，分享意见和提供改变的解决方案。让我们以托德为例：他的性格非常直接，言辞闪烁地告诉他，要改进电话礼仪，一定会侮辱他。但是如果他打算改善电话礼仪，想采取更柔和的方式，您可以采取两种方式——给他提建议及委婉和生硬兼而有之，这样他就能听到区别，并从中学习。
给予反馈是建立关系的一种活动，
要运用所有四种情商技能才会有效。
另一方面，珍妮很敏感，因为这是一段建立关系的经历，所以在打算给珍妮的反馈时，要把敏感二字记在心里，使用诸如“我认为”“我相信”或“这一次”这样的软化剂来开始陈述，可能会适合些。不要说“报告很糟糕”，而要说“我觉得报告中有些地方要修改，我可以给您介绍一些建议吗？”最后询问对方的想法，并感谢对方愿意考虑建议。
关系管理策略15.让意图与影响力保持一致
假设您在开员工会议，下一个议程是找出关键项目未能按时完成的原因。经过一番周而复始的讨论，看起来安娜可能要承担部分责任，房间里的气氛越来越紧张。为了让心情放松一些，您可以这样说：“天呐，安娜，你花了那么长时间吃午饭，终于赶上来了！”
没有笑声，只有死寂，您不明白自己做错了什么。后来您告诉安娜，你只是在开玩笑，但她似乎有些迟疑，这是某些人著名的临终遗言。他们的本意是好的，但结果或影响却不一致，一切都太迟了。某些经理只想达到好的结果，愿意引导员工实现更高的目标，这本无可厚非。但她如此专注于成功，甚至工作习惯也变得根深蒂固（大部分工作都是她自己做的，或者迫使每个人都按她的方式做），完全忽略了如何通过他人来管理工作。她的员工认为她是一个不愿分享经验、干劲十足的微观管理者。而她的全部目标就是让团队向她学习并取得成功。再者，意图是好的，但却产生了相反的影响。现在员工之间的关系受到了损害，经理也弄不明白为什么她的员工憎恨她。
如果您想弄清楚事情的原委，目的是修复一段关系，或者您不确定彼此的关系出了什么问题，要知道这些情况是不可避免的，在意识和管理技巧的帮助下做一些小的调整，就会让一切变得不同。
为了使言行符合意图，您要运用社会意识和自我管理技能来观察情况和人。在您说话或行动之前先思考，做出适当和敏感的反应。快速分析并想象一下您所说或所做的事情，所产生的影响并非您的本意。请在一张纸上描述这个事件，写出意图行动以及影响，最终结果或别人的反应。接下来写下您在这种情况下没有意识到的东西，然后再事后补上您现在明白的内容，包括错过的线索，对自己和他人的了解。最后为了使意图和影响力保持一致，您可以做些什么不同的事情来改善，如果您不确定，可以问一下当事人。
在安娜的例子中，您没有意识到在那种情况下，这个玩笑是错误的。在大家面前，您伤害了她，下次您会通过取笑自己，而不是别人来放松心情。以结果为导向的经理没有意识到什么可以激励自己的员工，她没有给他们空间和时间去学习和成长，为了更好地管理人际关系，关键是在行动之前发现偏差，这样行动才能使影响与良好的意愿相匹配。
下节预告：关系管理策略16.在不愉快的谈话中，提出“解决问题”的方案
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