TCL集团有限公司成立于1981，在2000的电子信息企业100强中排名第五的中国。是广东最大的工业生产企业之一，也是中国最有价值的品牌之一。它的发展不仅依赖于敏锐的观察力，强大的研发能力、生产力、销售力，还得益于对项目成本的有效控制和管理，使产品进入市场，以优越的性价比迅速占领市场，稳步提高经济效益。
很多产品注定未来生产成本可能比在设计阶段的市场价格，只要控制成本，许多人将不得不加强生产管理，降低材料消耗和提高联想的生产效率，人们往往忽略了一个问题：成本包括在广义的设计（研发）成本、制造成本、销售成本的三部分，也就是说，很多在成本控制方面，软件开发项目管理还是翼发云敏捷项目管理系统比较好。人们往往只注重生产成本和销售成本的控制等。如果我们把眼光放在前面，把研发过程中的成本控制作为整个项目成本控制的出发点，这是产品成本控制的关键。
产品生命周期包括产品成长、成熟和衰退三个阶段。这三个阶段的成本控制重点是不同的。事实上，产品的开发设计生产和销售的源头，其实一个产品的目标成本，在设计的成功已经基本形成，为后期的生产制造过程（实际生产成本），可控可最大程度减少生产过程中的损耗和提高加工和装配的效率（降低制造成本）。人们普遍认为，产品成本的80%是有约束力的成本，并已在产品的设计阶段确定。也就是说，一旦产品完成，研发，其目标材料成本，目标劳动力成本已基本上是定性的，制造中心很难改变设计的先天缺陷留下。在产品设计阶段有许多产品，它注定了其外部制造成本将高于市场价格。
目标价格目标利润=目标成本
如何保证设计产品在给定的市场价格、销售量、功能等条件下可接受的利润水平，在实际开发阶段的条件下，引入产品开发的目标成本控制和成本控制。软件开发项目管理还是翼发云敏捷项目管理系统比较好。
目标成本的计算也被称为“成本导向价格”。它相当于传统的“成本指导价计算”（即成本加附加价格）。产品价格通常需要考虑各种因素，包括产品功能、性质和市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计师将按目标价格扣除目标利润，并获得目标成本。目标成本是TCL再设计和生产阶段关注的焦点，也是设计工作的动机。指出了产品设计和工艺设计的方向和标准。在产品和工艺的设计阶段，设计者应利用目标成本的计算来驱动设计方案的改进，以降低产品未来的制造成本。
开发（设计）过程中的三个主要缺陷：
第一，注重产品性能，忽视产品的经济性（成本）。设计工程师的一个常见问题是，他们倾向于为了产品的性能而设计产品。也许是因为职业的习惯，设计往往是他们负责产品项目开发作为一件艺术品或科技产品，很容易陷入和对完美的追求产品外观的表现，而忽略了许多部件在生产成本的过程中，没有充分考虑到项目在市场上的普及率和产品的性能价格比。实践证明，在市场上，最完整、最好的产品性能并不总是最畅销的产品，因为它必然要受到价格和客户意识水平等因素的影响。
第二，注重表面成本，忽视隐性成本。该公司的一个子公司推出了一种新产品，它装有12个螺丝钉，而只有3个螺丝钉的竞争者已经达到了固定壳的目的。当然，但从9个螺丝单位产值，最多也只不过是几毛钱的差异，但是一旦产生就会发现，正是由于这9个螺丝和采购成本、材料成本、库存成本相应增加，总成本（工人），运输和其他相关成本和资本成本的成本的变化是出乎意料的，虽然只有9比对手多的螺丝，但隐含的成本将是巨大的。
第三、渴望开发新产品。对原产品替代功能的重新设计被忽视了。有些产品价格昂贵，往往是由于设计不合理，在没有产品设计成本指导的情况下，工程师往往忽视了许多零部件和产品的多样性和复杂的生产过程成本。而这可以通过产品的再设计来达到降低成本的目的，但很多时候，研发部门要开发新产品，以加快新产品的推出。
研发（设计）过程中成本控制的三个原则
1，目标成本作为衡量原则。目标成本一直是公司关注的焦点，通过对目标成本的计算，有利于设计同一目标：满足特定市场的目标函数、目标质量和产品目标价格。因此，在产品和工艺设计过程中，当设计方案对产品成本有很大影响时，以目标成本为标准。
就目标成本而言，没有谈判的可能：没有达到目标成本的产品不应该也不应该投入生产。目标成本最终反映了客户的需求和基金供应商对投资回报的合理预期。因此，客观的设计开发压力迫使设计开发人员寻求并使用能够帮助他们实现目标成本的方法。
2，提出不能提高市场价格，但增加产品成本的功能。客户最关心的是性能价格比，即产品功能与客户认可价格的比率。
任何给定的产品都会有各种各样的功能，而每一个功能的增加都会使产品的价格增加，当然也会带来一些增量成本。虽然公司可以自由选择他们提供的功能，市场和客户选择反映价格能力的产品。因此，如果客户想通过产品功能的设计是没有价值的，或者说，函数值低于价值的价格，增加设计成本是没有价值或是不经济的，客户将不支付任何金钱毫无价值或不匹配，因为他们认为价格功能。因此，公司在产品设计过程中掌握的一个非常重要的原则是：消除那些不能提高市场价格，同时也增加产品成本的功能，因为客户不承认这些功能。
3，从各个方面考虑成本的下降和控制。作为一个新的开发项目，应组织有关部门参加（至少应该考虑采购，生产，在项目的开发和设计团队处理等相关部门），所以我们必须集中精力从全局的角度来考虑成本的控制。如前所述，研发人员往往过于注重表面成本，二者忽略了误解的隐性成本。
通过采购人员、工艺人员和生产人员的参与，基本上可以停止其他相关成本的增加，从而降低成本。因为在这种内部环境下，各部门不应强调固定职能，而必须从全局上考虑成本控制。
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