一、评价下属要基于“事实”
没有中间过程的负面评价会失去下属的信任
评价下属的表现是主管最重要的工作之一。这个评价决定了下属今后的待遇。能否加薪升职，全看主管的评价，说它决定了下属今后的人生也不为过。
对下属做如此关键的判断，一定要做到慎重、公平且公正。
目标的制定对于公平公正的考核来说也非常重要。此外，还有一个关键的要素，即从目标制定之后到考核实施的期间，主管是否履行了他应尽的职责？
首先，我们的大前提是目标本身是合理的。这时，问题就来了：在向着目标前进的过程中，主管是否向下属提供了足够的支持和指导。
作为主管，你是否向下属表明了你的期待？
当下属和你的想法出现分歧时，你是否和他好好沟通了？
当目标本身发生变化时，你是否进行了适当的路线调整？
当期待和现实有一定距离时，你是否成功地缩小了二者的差距？
只有在实践了这些步骤的基础上，你的评价才称得上公平公正。
那些对工作进展不闻不问，最后只因没有实现目标就对下属做出负面评价的主管，不仅得不到下属的信任，也会因此影响到公司对自己本人的评价。
能说清楚评价的根据吗
然后，最重要的是，评价下属必须有事实依据，绝对不能根据周围人的小道消息或者根据自己与他合得来或是合不来等感情因素来评价下属。
虽说如此，在实际职场中，还是会有不少领导者根据自己的个人好恶对下属做评价。
人都是感情动物，所以总是自然而然地倾向于给那些对自己言听计从的员工打高分。相反，对于那些面对自己给他布置的任务总是一脸不情愿的下属，则倾向于做出负面评价。
但是我们应该杜绝这种做法。因为上述的这些因素都根本不属于做评价时需要参照的客观事实。
那么，如何判断一个评价是不是基于事实的评价呢？
这就要看你能否向下属说清楚评价的根据。也就是说，要能够解释清楚，是出于什么理由给出了这样的评价。
如果说不清具体依据的是哪件事，你的评价就不能算作公正的评价。
为此，平日就需要仔细观察下属的行为和态度。
销售部门可以参考销售日志，生产部门自然就要用质量说话。
迟到次数多也是一个有效的事实。不过，如前所述，主管必须同时考虑自己此前在工作过程当中对下属给予过怎样的指导。对于指导多次仍然没有改进的下属，就可以把这个事实告诉他，并把这件事反馈在评价中。
基于事实的评价
平时留意下属的行为和态度，以备考核时有理有据地评价
让下属自己汇报成绩
◆有助于消除对评价的不满
此外，还有一个确保公正评价的关键，就是不能自己单方面地下结论，应该让下属自己汇报他所做的工作和取得的成绩。
我们抛开理想看现实。在实际工作中，无论多么优秀的主管，也不可能掌握每一名下属的所有言行。
承认这个事实，主动听取下属的汇报，这并不是什么羞耻的事。忽视这一点，直接单方面做评价，容易给下属留下“领导没有好好关注我”“我的表现没有得到如实评价”的印象，引发他们的不服和不满。
与其这样，还不如让下属亲自来汇报成绩，让他明白自己有责任说服领导对自己做出让人满意的评价。这一点也很重要。
本人汇报的好处
让下属汇报自己的成绩是公正评价中不可或缺的一环
◆在倾听中发现问题
真正取得了成绩的员工很愿意汇报工作，甚至可以说他正期待着主管来问呢。因为每个人都比其他任何人更清楚自己取得了哪些成绩。
越是在工作中不断思考、勤奋努力的人，越能够详细地说明自己做过哪些工作、获得了何种反馈和取得了什么结果。
反之，那些做事敷衍、总是依靠他人、成绩全靠撞大运得来的人，他们在汇报工作时常常语无伦次，说不清自己做过什么。注意倾听，你就能从中得到不少评价的根据。
听下属汇报其实也是主管的一项非常重要的工作。
一些公司在人事制度中引入了听取下属汇报工作的环节，即“面谈制度”。即使有的公司没有这项制度，我也建议作为主管的人时常倾听下属的心声。
没有下属会百分之百认同主管的评价
◆如何让下属认同你的评价
即使主管为确保评价的公平公正做了很多努力，或者让下属汇报自己的成绩，但是在通常情况下，下属也不会100%完全认同主管的评价，能认同70%就算很好的了。
其实，在最初制定战略目标的阶段，就不可能所有员工都没有任何异议。如果在这一阶段，所有成员对整体战略或目标都没有其他想法，那反而说明这个团队存在某些问题。很可能是这个公司缺乏创新性，前途堪忧。
正因为每个人的想法各不相同，才会产生变化，才能创造出新的事物。
此外，社会心理学中有一个叫作“自我中心偏误”的概念：人们总是倾向于认为自己付出的辛苦比别人更多，自己的贡献最大。大家都认为自己最棒，对自己的评价自然也相当高。
因此，评价最重要的不是让下属认同，而是要能够说服下属。
“我的想法和领导不同，但他的想法也有一定道理。虽然无法完全认同他的观点，但我还是选择接受吧。”
能否让下属像这样接受对他的评价也是对主管能力的一个考验。
◆认同的关键在于沟通
那么，如何才能获得70%的认同呢？
其中的关键在于主管和下属之间的沟通。
首先，主管对工作的要求和期待一定要明确地传达给下属。
下属都会为了得到主管认可而努力地工作。但是如果下属对主管的期待理解得不到位，致使自己的努力方向偏离了主管期望的方向，主管就必须尽早把这个情况告诉下属。如果工作过程中不提出来，等到出了结果才说“你这个做得不对”，下属难免会埋怨“你怎么不早说啊”。
从主管的角度来看，如果下属从不汇报工作的进展情况，直到完工时才把结果一股脑地交上来，那么在这种情况下，主管也没有任何指导的余地。
当主管对下属的评价较低时
只要充分沟通，即使评价比较差，下属也能够接受。
没有主管和下属间的双向沟通，就谈不上70%的评价认同度。
主管可以努力学习人事考核的技巧，也可以尝试增进和下属的沟通，但最终下属能否接受主管对他的评价，起决定性作用的还是他对主管的信任程度。
如果是自己尊敬的上司做出的评价，就算比期待的低一些，也会转化成激励和动力。反之，如果是自己看不起的上司，就算他的评价再高，也会质疑他是否真的了解自己的工作情况。
“对我们的工作从来都是不闻不问，他到底有没有关注过我们啊？”
“他自己优柔寡断，迟迟做不出决定，现在有什么资格来评价我们？”
“和下属抢功劳的人，亏他还能做出这种评价！”
如果主管平时给下属留下了这种印象，那么即使他在考核期间找下属沟通，也不会起到任何作用。
下属的信任程度取决于主管平日里的一言一行。
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