以人为本，殊途同归
原典：哀公问于有若曰：“年饥，用不足，如之何？”
有若对曰：“盍彻乎？”
曰：“二，吾犹不足，如之何其彻也？”
对曰：“百姓足，君孰与不足？百姓不足，君孰与足？”
——《论语·颜渊》
译文：鲁哀公向有若问道：“年景不好，国家用度不够，该咋办？”
有若回答：“为何不实行什一税呢？”
哀公道：“十分抽二，我还不够，怎么能什一呢？”
有若答道：“如果百姓用度够，您怎会不够？如果百姓用度不够，你怎会够？”
首先在实践中应用管理理论的不是企业，而是政府等非盈利机构。鲁哀公眼里，国家富裕与否在于国库的钱粮的多少，而孔子的学生有若却认为国民才是国家的根本，国家贫富的标准在国民的用度。年成不好的时候，不但不能向老百姓多征税，而且还应该轻徭薄赋，减轻人民负担。正如《管子·牧民》所说，“政之所兴，在顺民心；政之所废，在逆民心。”国家要兴旺发达，执政者就必须要着眼于民之所恶：忧劳、贫贱、危难、绝嗣，为政必须要使其能乐、能富、能安、能育。这一我国历史上治国安邦的政治经验，就是儒家所倡导的仁政思想，“民为贵，社稷次之，君为轻”、“民惟邦本，本固邦宁”。
儒家的仁政思想中贯穿着一条人本管理思想的红线，即主张施行仁政，反对聚敛穷民，要求君主重民、爱民、不可轻民，采取有利于民生改善的政策，强调民为治国之本，并在经济上裕民、富民，以此作为治国之道。例如，汉文帝在位时注意减轻人民负担，文帝二年和十二年，两次“除田租税之半”，即租率减为三十税一，十三年还全部免去田租。自此之后，三十税一遂成为汉代定制。算赋也由每人每年一百二十钱减至四十钱，徭役则减至每三年服役一次。据《汉书·食货志》记载，太仓里的粮食由于陈陈相因，致腐烂而不可食，政府的库房有余财，京师的钱财有千百万，连串钱的绳子都朽断了。
人在国家管理中处于何种位置？“仁者，人也”，儒家认为人本身是最重要的，每个平民都具有独立的人格和意志，其所倡导的仁政思想的出发点也正基于此。“仁者，爱人”，尊重每个人的个性发展和利益需求。在此基础上，儒家重视民在国家中的作用，大胆指出“百姓不足，君孰与足？”
在这一点上，作为中国管理智慧源头的儒家思想与现代人本管理思想成功对接。“以人为本”恰恰是儒家在国家政治生活中的民本思想的精神内核。它既体现了现代人本管理的精髓，又体现了仁政思想的题中之义。甚至可以说，整部管理的历史就是一部逐渐探索“以人为本”的历史。
20世纪20年代中至30年代初，西方各国劳资矛盾尖锐、工人运动此起彼伏，把人看成是“会说话的工具”的科学管理正日益陷入危机，此时，人本管理顺势而生。一时间，以梅奥为代表的人际关系学派、马斯洛的需求层次理论、阿吉里斯的“不成熟一成熟”理论、麦格雷戈在《企业的人性方面》中提出的“X-Y”理论……他们都不约而同地挣脱“见物不见人”的樊笼，把管理研究的中心从“物”转移到“人”上来，从单独狭义地考察人的行为，到考察人与人之间的互动关系，及人与组织的相互依赖和融合，再到从社会文化的角度来研究人的行为模式，管理的思考者们对企业管理中人所扮演的角色进行了全面深入的探究，逐步形成一套人本管理理论。
什么叫人本管理？简单说来，就是以人为根本的管理，即把人视为管理的主要对象及企业的最重要资源，以研究如何发挥和应用好企业中人这一最特殊的生产要素的作用为宗旨，通过激励来调动和发挥员工的积极性和创造性，引导员工去实现企业预定的目标。
但这种西方管理文化在肯定个人追求与选择的同时，过于强调个体价值，与中国传统注重情感、讲关系、爱面子的人文环境大相径庭。前者以个人为本位，强调个性，肯定个体的追求和选择；后者以群体为本位，视个人为群体的部分，注重群体力量与利益。中国人能否于二者间各取所长，熔铸出既能满足个性的奋斗，重视个体的需求，又能保证个人对社会的责任和奉献的管理文化么？
答案是肯定的，因为全球化正深刻地影响着我们的生存环境、思维方式、精神面貌。一个日本小孩随父到洛杉矶去旅游，下了飞机看见肯德基的快餐店后，居然惊呼，“想不到美国还有肯德基呢！”微软、沃尔玛、通用等跨国巨头的成功，从某种意义上说早已超越了国家、民族的界限，呈现出鲜明的普世特征。因此，每个国家与民族的固有文化内部正在发生着急剧的基因变革，被深深打上时代的烙印。儒家文化也必然会在与其他各中文化思潮的碰撞下，老树发新枝，盛开出夺目的奇葩。
空客总裁弗加德便是以人为本的践行者，他在谈到公司经营理念时说,“我非常清楚一个人在有了动力，又有了创新精神之后，他能为公司作出多大的贡献。因此，我非常注重挑选合适的人才，给他们设定目标，并采取各种措施鼓励甚至是刺激他们很好地完成任务”。中国未来的管理思想为何？中西文化是这面旗帜的两面，旗上大书四字——“以人为本”。
经典案例
海尔眼里的第一与第二
国际厨房及浴室设备博览会上，海尔集团的展区与美国著名家电企业通用电气的展区毗邻。与它相比，海尔的表现毫不逊色。由五个英语字母“Haier”组成的大型企业标志是整个展会上唯一旋转的企业标志，成为一道亮丽的风景线，前来参观的客户人来人往，络绎不绝。伴随着北美地域文化浓厚的宣传片，每隔十几分钟，清秀帅气的海尔美国女主持人，身着深蓝色海尔工作服、佩带耳听麦克登台讲解，轻启银色珠帘，慢慢亮出全球首台法式对开门分区变温冰箱和不用洗衣粉的环保双动力洗衣机，真是“千呼万唤始出来，犹抱琵琶半遮面”，啧啧惊艳之声，不绝于耳，其精美的设计和工艺，引起展台客户一阵骚动。这一幕发生在2007年，地点在美国拉斯维加斯。
而在24年前的1984年，张瑞敏来到这个原名海尔电子设备厂的工厂时，海尔已经负债147万元人民币，濒临破产。海尔的华丽转身是怎么做到的呢？这还得从其顾客第一，员工第二的的经营管理理念说起。张瑞敏说，日本管理十美国管理+中国传统管理文化=海尔。日本管理中的强调团队精神和吃苦精神，美国管理中强调的个性舒展和创新竞争，中国传统文化的精髓，这三者中贯穿着一条主线，即“以人为本”。
为了用户一切
十多年来，海尔员工毛宗良送洗衣机的故事，早已随着海尔产品的销售家喻户晓。
1995年7月5日上午，海尔总部在收到广东潮州人陈志义求购“玛格丽特”洗衣机的来信，立即要求下属企业海尔梅络尼公司与他约好上门送洗衣机。
第二天晚上11点，一台海尔玛格丽特洗衣机由青岛运至广州；第三天早上6点，驻广州安装维修人员毛宗良租了一辆车，护送洗衣机往潮州赶；到了下午2点，在离潮州还有将近一半路程时，车因手续不全被扣了，而被扣车的地方前不着村后不着店，离最近的海丰城还有四五里路。烈日下，毛宗良守着洗衣机拼命地拦截偶尔过往的车，但司机一看洗衣机这么大的体积都不愿意拉……就这样，毛宗良拦了十几辆车没有结果，此时已是下午3点钟。“不能再等了……”小毛开始在路边找绳子，决定将洗衣机背到海丰城。
烈日下的温度高达38摄氏度，毛宗良这时还没有吃午饭，可为了抢时间，他背起重约150斤的洗衣机上了路。不一会儿，汗水便湿透了他的衣衫，路过的行人看着觉得奇怪，不明白他为何在烈日下背着洗衣机行走。累了歇一会，再走，就这样4里路走了两个多小时，到达海丰城时，已是下午5点多了。而这时的毛宗良浑身上下已被汗水浸透，又累又饿，几乎马上就要虚脱了。但他做的第一件事便是与销售公司联系，请他们派车来提洗衣机。
他守着洗衣机坐在路边等，直到晚上8点多，销售公司的车才来，等将洗衣机装上车出发时，毛家良才想起，已有两顿饭没吃了。到达湖州时已是夜里12点多，参加7月8日上午安装工作的海尔工作人员都在焦急地等待着，看到毛宗良带洗衣机安全抵达，才长吁了一口气。
在海尔人的眼里，顾客才是真正的上帝。在美国西部小城圣地亚哥，一位先生热情地向海尔人走过来，伸出五个手指说他家现在有五件海尔电器，全家都很喜欢，如果再买新电器，一定还买海尔；海尔美国贸易公司总裁麦克穧杰梅尔在飞机上，背着的海尔电脑包被邻座的乘客如愿以偿的要走做了纪念品，
因为这个用户非常喜欢海尔的产品。能够获得顾客的首肯在海尔人眼里看来就是对他们最大的褒奖。
海尔员工的十三条
在海尔企业文化中心，有一张已经变黄了的稿纸，上面写着13个条款。据说，这是张瑞敏到海尔后颁布的第一个管理制度文件。在这个制度文件中，赫然写着“不许在车间大小便”。几乎所有参观的人，对这一条无不表露出惊讶、疑惑甚至迷惑的神色：堂堂海尔，为什么制度的起点竟然是这样的？
1984年，张瑞敏刚到海尔的时候，这个小厂已经岌岌可危：员工领不到工资，到处打架骂人、随意偷盗公司财产、在车间随地大小便等现象比比皆是……工作氛围凌乱不堪，在他来这个工厂之前的1年间竟换了3位厂长
张瑞敏首先以个人的人格担保从朋友那里借了几万元钱，为每一个员工发了两个月的工资，此举令所有员工深感意外。接着，他召开了员工代表大会：“借钱总要还，只能靠自己挣！怎么挣钱，生产销售什么，这是我的责任。但是，一旦决策，能否生产出合格的产品并销售出去，就要靠全体员工。”但他表示担心。“按照目前的情况，打架骂人，这种状况能经得起客户的考察吗？我们能否文明一点，至少在厂区不再打人骂人？”有的职工代表表态说，“一定相互监督，不再打人骂人”。于是出台了第一条制度“不准打人骂人，否则罚款……”。
张瑞敏接着说：“我们能不能不要随便把厂里的东西拿家去？”工人们同意，于是形成了第二条“不准哄抢公司财物，否则，罚款……”。张瑞敏再接再厉：“我们能不能不要在车间大小便？”这时职工代表很激动：“这一条做不到，我们还是人吗！”于是定出了第三条“不准在车间大小便，否则罚款……”
于是一口气制定了13条管理条例，每一条都紧挨员工的道德底线，让员工感觉“不该”违背。
张瑞敏没有让制度停留在这13条上，他抓住每一个违反制度的典型行为，发动大家讨论，上升到理念层次，再以这种理念为依据，制定更加严格的制度。这样，每执行一次制度，就沉淀一个理念，以理念为依据，再制定更多的制度。结果员工的素质不断提高，最终形成了海尔人本管理中“制度与文化有机结合”的海尔模式。
点评：
海尔“以人为本”的“人”既包括顾客，有包括员工，因为只有顾客满意了，企业才能得到满意；要让员工爱企业，企业首先要爱员工。对顾客，海尔提出了“用户的抱怨就是最好的礼物”，这一独特的口号；对员工，海尔提出了“以慈母般的关怀善待员工”。张瑞敏认为，这就是海尔成功的秘诀。
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