一．案例背景：顶头上司与总经理有矛盾，我还在中间怎么办？
A先生是一家国企背景股份制企业的项目经理。刚到任时，A先生觉得到担任项目经理后，可以充分发挥自己综合能力强的特点，施展自己的管理才能，可以说是踌躇满志。
但是，经过一年多的工作后，A先生的工作热情变得很低，对项目工作也越来越失去兴趣，这是为什么呢？
原来领导层内部经常出现不同的声音，而且，不同的声音并不能通过会议进行统一。一个常见情况是，A先生就某件事情向直接上司请示，上司给出同意的意见后补充说：因事项重要，请再去征询总经理的意见。可是，总经理看到顶头上司的同意意见后，经常提出各种借口予以反对，且拒绝与上司直接沟通交换意见，A先生无奈只得在两人之间多次往返，传递信息，最后的结果多半是不了了之。
A先生抱怨说，时间都在这样来回扯皮的时候浪费掉了，原本简单的事情搞得十分复杂。更令人难过的是，总经理和顶头上司都认为A先生对自己不忠诚，对工作不上进。
面对这样的情况，A先生既无力改变总经理与上司之间的关系，又不能贸然向上反映这样的隐性困境。同时，A先生认为在公司仍有较大的发展空间，不愿意因为在公司的尴尬处境而就此辞职，也不希望在公司的业绩评价给今后的发展带来负面影响。
A先生到底该怎么办呢？
……
二、分析与建议：政治敏感-“中国特色”的典型职场技能
这种情况经常会有，这基本上属于组织的政治问题（常有人将其称为职场上的“厚黑学”，我对此持不同观点，在管理学上，“政治敏感”至少是中性而不是负面的，“厚黑学”则具有明显的负面特性）如果你希望别人支持你，你必须先对对方有充分的理解，这个就是“政治敏感”，也是最为典型的“中国特色”的技能。
在中国的文化背景下，“政治敏感”还包括对各方利益的深刻理解。例如：
别人为什么要做？
为什么不做？
他们希望什么？
他们最担心什么？
对此类“政治敏感”问题，我的原则主要有两个：
1. 不参与政治，但是必要时可以利用政治。
2. 关注利益而非立场。
上级主管间的矛盾（尤其是政治因素）无法调和，A没有能力解决这个问题，更轮不到他来解决。
更严重的是，顶头上司与总经理之间的利益，比A与上述二者之间的利益关系更密切。
很多时候，“工作问题”与“组织问题”是纠结在一起的，很难完全区分开，“就事论事”很多时候在组织中并不容易实现。最常见的组织问题就是“情绪”问题。情绪是有某些事引起的。有时事情解决了，情绪并不会一同解决，而会对以后的事情继续产生影响。
在项目中，有人坚决反对你提出的某种解决方案，你感觉对方的反对没有实质理由，只是情绪性的“针对你”。这时你非常容易被激怒，用同样“情绪化”的方法反驳对方。于是，事情陷入了僵局。 因此，你必须搞清楚的问题是，对方情绪化针对你的原因是什么。这种原因很可能和你的解决方案没关系，而是以前的某些事情引起的。
这就是“政治敏感”或所谓的“情商”吧！
如果A仍然在现有组织中生存和发展，可以采用如下办法：
1. 记住：没有永远的立场，只有永远的利益。
尝试去探讨“真实动机”，而不是表面的“立场”，而真实动机往往是和利益直接相关的。有时候尝试给一些试探性的建议，有助于理解对方的真实想法。
2. 提升“政治敏感”性。
遇到问题时，自己尽力考虑周全，在处理工作之前，尽可能通过面对面的非正式沟通（如午餐、运动）方式了解自己的直属上级和总经理对问题的意见。
3. 如果一定要站队，我不建议站在总经理一边。
这往往让自己的陷于“时刻郁闷中”，因为顶头上司与自己呆在一起的时间更长。除非你可以明确地判断出顶头上司“呆不久了”。
4. 多请示，多汇报，尽人事，听天命。
（无奈的体现，这是弱者经常使用阿Q方法。）
总之，改变能改变的事，适应无法改变的事，提升智慧区分二者。
我不觉的A 先生在公司发展空间还有多好，两个老板一个都没有对他认同的。除非总经理明确表态对他信任，他自己也有能力去替代他的上司，方可能才有出头之日。
“政治敏感”是一个难解问题，至少我不是这方面的专家！当然，我也很不喜欢花精力在此类事上。
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