逸飞
《如何管员工才会听，怎么带员工才愿意干》一书是我近来看的管理类书籍中相对比较实用的书籍。近来，由于公司发展情况不乐观，对于职业发展和未来方向的迷茫，所以又开始通过看书调整心态。此外，也希望通过看书强化本领，提高知识水平，提高思想高度，提高认识和觉悟。
《如何管员工才会听，怎么带员工才愿意干》一书主要从16个法则出发结合实际案例深入浅出的阐述如何成为一名优秀的中高层管理者，如何带好团队，如何有效地带团队。
一、 同心法则 同心法则其实就是管理者与员工的同心同德以及员工与员工之间的同心同德。
1.物质刺激是不够的。 一个同心的团队，并不仅仅是一种物质联系的群体，发过来，同心法则也要求管理者降低对物质刺激的依赖，从长远来看，依赖物质手段的管理回适得其反。在长时间的物质刺激实行以后，总是会呈现出刺激效能下降的趋势。同心法则并不完全与经济利益的刺激相抵触。精神上的乌托邦仍然是不现实的，但是以同心同德的精神意识为管理的核心纲领则是现实的。同样是从长远来看，确立并强化同心同德的精神意识，要比强化任何外在的因素更具成效，这心因素包括经济利益、规则、权力等---环境的变异会导致外在因素的失效，但同心同德的精神意识一经建立，就更为持久。
2.选对人胜于管理人 一个同心团队，会因为共同的信念和自动自发的精神，使得团队的管理变得容易得多，而且更佳有效。这样的团队不是不需要管理，而是团队内部基于同心同德激发的自我管理意识消解大部分集中于管理者身上的管理任务。 一个商界著名人物，也是银行界的领袖曾经说过：他的成功得益于鉴别人才的眼力。这种眼力使得他能把每一个志愿都安排到恰当的位置上，并且从来没有出过差错。不仅如此，他还努力使员工知道他们所担任的位置对于整个视野的重大意义，这样以来，这些员工无须监督就能把事情办得有条有理，十分妥当。 践行同心法则的第一个要求，就是你要选择对的人加入你的团队。 以同心法则为纲领，有四种选择的可能性： 第一标准：才能过人，而且同心同德 第二标准：同心同德，才能上具有潜质。 第三标准：同心同德，才能平常但适合企业需求； 第四标准：才能过人，但缺乏同心同德的可能性。 第一标准选的人是将才，这样的人可以承担重要岗位的职能。如果你无法找到这样的人，那么久退而求其次，依此类推。但是，第四种标准的人嗯，却要以慎重的态度对待，除非团队发展过程有有非常特殊的需求，否则需要尽力避免。大部分企业的团队之所以不能形成一个强有力的团队，原因在于人心首先就是背离的，这样的团队即使注入巨大的管理精力也无法形成同心合力。 何为同心同德的判断标准，是一个具体的管理任务，但它必然包含着这样一些关键词汇：价值观上的认同，道德观上的趋向性一致，精神意识上的共鸣感，担任也包括对团队本身、企业本身的认可等。
3.我们一起做决定 能力大小与工作经验、职位等级之间并不存在必然联系，资历尚浅的年轻人未必不能相处好点子，职位低的人也未必不能有好的想法。每个下属都渴望自己的思想和尊严的到他人的尊重，尤其是受到上司的重视。因此，管理者应避免盛气凌人地对待下属，而是应该尊重下属的意见，对他们想法的不足之处作出修正或提出使之完善的建议，与他们共同作出最终的决定。
4．发现意见领袖 管理者应该成为意见领袖，一种基于“经验”“远见”上的正确而形成的某种意见权威。但不是每个管理者都能够成为一个意见领袖，所以，有一个退而求其次的方法，那就是发现团队中意见领袖，并善用他。任何一个团队都存在着一个意见领袖，只不过层次有高低而已，但是，即使是低层次的意见领袖，只要充分地加以运用，荏苒能够最大化地降低权威管理的冲击，更加符合同心法则。 管理者想要在团队中找到意见领袖其实不难，因为意见领袖通常是组织中最受人钦佩，且与他人关系融洽的员工。管理者不妨让组织中的每个人在清单上列出它们认为最有影响力的员工的名字，再统计这些清单上哪些名字最频繁地被提及，就可以找出意见领袖，管理者应努力获得它们的支持，并与之共同推进团队的建设。
5.我们永远一起战斗 同心法则还包括一个坚定的承诺，我们永远一起战斗。 心理学研究表明，人们初聚到一起，靠的是新鲜和刺激，人们在交往的中期，靠的是坚定的关系承诺，即坚守“我们在一起”的信念，而恒久的伙伴则是通过了共同渡过难关的考验。融入员工群体是对管理者的一项基本要求。顾哪里者脱离了员工群体，员工之间也许可能形成某种自然的童心氛围，却未必企业要求的那种氛围。因为管理者的脱离，可能回造成员工群体与企业的脱离，以致人心向背的后果。
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