Q：工作流上来说，中台PM和其他PM最大的差异？
A：有哪些核心主干流程上，都没有本质区别，需求调研、方案成型、评审、开发、测试、上线、运营、复盘等等。
就当前国内来说，中台项目一般是当业务发展到了一定的规模，才开始做（当然对于初创公司，一开始就有中台思维是好事），故此，中台产品极度重视前期需求调研阶段，对各业务方当前情况的调研和深度沟通，这点直接决定了中台产品是否能够有业务方跟你进行配合，以及你自身的出发点和立场。
拿一般的2C来说，调研的过程大部分时间你可以独立完成，你不需要去征求每个用户的意见，甚至你不需要去满足每个用户的需求，产品上线的成功与否你可以通过灰度的形式上线后再进行验证。而对于中台产品来说，你必须花大量的精力在前期的调研以及方案的确认上，要保障在上线前就已经验证成功，而不是期待上线后看有没有用户会来使用你的功能。
Q：中台PM最需要的核心能力是什么？
A：其一是沟通能力，其二是对产品的架构认知。
其一的核心原因是，对一个中台产品来说，对接的业务方少则几方，像大公司的账号体系对接的业务方多可达几十方，而其中具体的对接人更是不胜枚举，在这种背景下，沟通能力的重要性不言而喻。
其二的核心原因是，中台是承上启下的作用，对于各个业务单元，后台服务的分工，甚至是未来发展，都需要有一定的认知，不能仅局限于当下，那么这要求有一定的眼光前瞻性，以及很强的抽象思维能力，故此对于整体的产品架构，要有很清晰的认识。同时，还需要能抽象出各个业务线之间的共性需求，其中有不少可能还是各个业务线已经在线上运行的功能点。
这一点同样反应出一个问题，对于中台PM，并不是初级产品能够胜任的，不仅需要有全局思考的能力，还需要有一定的团队资历和威信，否则难以推动项目进程。
Q：中台化的产品架构就没有缺陷吗？
A：个人认为，从思维上来说，是非常合理的，但是在实际过程当中，并不是所有场景下都能达到降本增效的目的。
中台化的产品理念，很大程度上，是为了当公司的新业务诞生时，不用再去做重复造轮子的事情，比如说，一个公司体系内的短视频和阅读类两款产品，没有必要使用两套账户体系，使用一套就行了，这时候如果公司想再进入一个长视频领域，那么这款长视频产品是不用再造一套账户体系，直接拿来使用即可。
但换个角度来说，还是这个账户中台，如果公司新增了一条业务线，是金融信贷型产品，需要多要素进行验证，且注册流程相对来说较为严格的情况下，账号中台的团队未必能够快速响应这一业务需求，不论是说基于团队的专业能力，还是对旧系统的兼容性来说，可能最终的结果未必会比单独从做一套独立的账户体系更快以及更专业。
故此，中台的降本在开发人员的角度来说是一定的，但是在有不同特性的业务单元诞生后，响应速度和专业性上，未必能够达到增效的结果。
Q：小公司要做中台吗？
A：公司规模的大小和是否做中台没有必然关系，是否要做中台取决于公司是否要快速扩张业务范围。
Q：中台化产品设计中最核心的任务是什么？
A：我觉得就一个字，拆，需要把各个业务线拆解为不同的模块，取出其中共性需求，评估中台化的可能性。比如一个电商业务线、一个广告业务线、一个保险业务线，其中有很多共性需求可以拆解出来一起开发，比如说分销系统，其基本流程都是，代理人的入驻→领取任务→执行任务→清结算。那么他们在分销中台上就有可以共建的可能性。
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