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很多组织在实施精益生产的时候，总是把工具独立来用，其实际效果会大打折扣。
我们熟悉的“八大浪费”、“5S”、“意大利面条图”和“快速换模”等工具，用在哪里比如何用更重要。“用在哪里”面向的是整个生产系统，用系统思维方式去找出瓶颈问题，重点实施，对系统整体产出有直接作用。“如何用”面向的是具体工序，提升的是局部产能，可能会间接提升系统产出，特可能直接导致更多在制品库存，这是我们不愿意看到的。
01. 精益关注三件事Q，C，D
每家企业每个时期的重点问题不一样，从顾客角度来看，目前组织最大的问题是Q质量问题？C成本问题？还是交期问题？问题很多，需要优先解决最重要的问题。
02. 精益主要解决人的问题
通过提升组织的解决问题的能力，去实现系统的持续改善，进而提升整个系统的价值有效输出比值。而组织解决问题能力的提升，不仅要把基层员工和各位工程师有效的involve进改善活动中来，还需要培训相关的发现问题，改善问题的知识和技巧，重要的是面对问题的积极态度和及时有效的沟通反馈渠道。
03. 浪费的三种类型：
（1） MUDA：没有增加价值的工作。如等待浪费。
（2） MURI：超负荷工作。即要求工人或机器承担超负荷的工作。比如说搬运过重的物品，推着物品旋转以及做一些危险的工作。这些把人或机器的工作量推到极限。不合理的工作往往导致不正常。
（3） MURA：不平衡的浪费。产量波动带来的影响，为了满足波峰期的要求，我们手里总是握有额外的加工能力，处于波谷的时候，就造成浪费。
其中，MURA浪费影响最大，也最司空见惯，需要改变原有的生产计划和物料配送方式才可以改进。
04. 减少库存的方法：
（1） 优化布局。改变孤岛作业方式，构建连续流，确保零件流动尽可能连续，包括建立U型单元和市场区域（模拟理想客户规律取货的暂存区），避免工人的工作周期变化等。
（2） 均衡化生产。倡导工作的标准化，研究工序工作内容，根据客户需要节拍，运用ECRS方式重新分配各工序工作任务，避免出现瓶颈。
（3） 减少生产批量。一味追求局部设备利用率和局部生产效率，造成交期和库存大批量增加很常见。一般是由该部门的KPI导向和组织倾向导致。通过减小装货容器的容量，加快内部送货节奏，平衡内部需求，完成生产流量。
（4） 增强生产系统的稳定性。记录异常数据，并及时解决，可减少出故障和停滞的次数，进而减少安全库存的数量。更重要的是，通过提升快速换模的速度，相同时间可以多次换模，从而可以多品种小批量生产，进而大幅度减少在制品库存。
（5） 拉动生产。根据顾客需求的速度，安排生产，必要时建立产品超市。预测70%以上是不准确的，按订单生产，客户也有延期拉货的可能性。最好能跟客户生产排程挂钩，得到第一手的准确需求信息。
（6） 标准化半成品生产。研究产品构成，对于大部分产品通用的半成品，采用库存生产，设置合理上下限，客户需求时才安装差异部分，可大幅度提升在制品的通用性，减少成品呆滞。
（7） 牛奶流送货方式。无论是内部物流还是多家供应商送货，都可以尝试送牛奶的方式，实现按实际消耗速度循环送货，尤其物流外包给第三方物流公司的情况下，可以设置固定的送货路线，提升装柜量的同时，减少库存量。
05. 持续改善
通过湖水和岩石的模型，组织可以通过逐步减少库存数量和周转批量，逐步暴露更多问题，提升组织解决问题的能力，标准化，进而实现持续改善。重要的是持之以恒，坚持不懈，包括高层领导的亲自参与和长期效果查核。
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