致敬: 乔爷 你是否会被领导冷不丁说一句句"XX功能为什么, 怎么搞的 ！"、"销售那边说竞品有这个功能, 都影响我签单了, 我们也快弄一个, 技术说我实现不了, 不能这么做, 砍掉吧"... 天哪 ! 刚入行的时候, 每天都会被类似的问题困恼, 搞的焦头烂额, 业内对合格产品狗众说纷云, "用户体验、痛点、MRD、PRD.." 都不知道该相信什么,怎么判断, 试着给我心目中 "合格产品狗" 下个定义, 明确清晰的概念。
引:产品经理手册: 产品经理就是依据公司产品战略, 对某个(线)产品(介质、服务、品牌）担负根本责任的企业管理人员。
根据定义中, 我的理解是 “一个合格的产品狗” 主要职责分为俩项 :
1. 正确的定义产品
2. 正确的执行到底
如何才能定义正确的产品呢 ? 包含俩个层面的意思, 一个是正确评估, 一个是正确定义. 首先确保方向正确 ? 好比开车, 如果方向都错误的话, 开的越远, 离公司战略目标越远。
产品的创意来源很多, 如: 公司高管的意见, 用户的反馈, 产品团队和营销团队的点子, 业内人士的分析报告, 市场的变化、新技术的不断涌现。作为产品经理第一项重要的职责就是要利用灵敏的 “嗅觉” , 从纷至沓来的机遇中迅速评估，挑选出有市场潜力、可行的创意, 过滤那些没有价值或时机尚不成熟的点子。
大多数公司的产品选择权掌握在高管手中, 这类决定不容置疑, 只能执行。有些公司的产品由市场部门掌握(销售主导), 有些则是运营主导, 还有的产品创意来自研发. 在这些情况下, 评估&定义正确产品的过程被忽略, 更有甚者(只要大客户提出需求, 立马就上马) 。
如何评估产品机会呢 ?
1. 为客户带来什么样的价值体验 ?
2. 重要吗 ? 是基础 还是 锦上添花 ?
3. 符合公司的战略目标 ?
4. 为公司带来什么样的价值 ?(品牌效应、金钱、卡位)
5. 放弃 or 继续
如何正确的定义产品呢 ?
乔爷 “我们坚信, 如果能打造出好的产品, 用户一定会喜欢, 如果他们喜欢, 他们就一定会掏钱买, 我们就能赚钱”。
面对众多纷杂的产品创意需求/功能点时, 我的思维模型:基石假设:拒绝简单, 以复杂应对复杂, 看情况 !!!方法论:角色、 场景、路径。
角色: — 人 — 原因动机 — 他/她是谁 ?
场景: — 实现需求的场景 ? — 他/她在哪里 ?
路径: — 实现需求的完整过程 ! — 他/她在哪里 ? (如何被满足 ? — 爽、爽、爽)
举例: 老板有天问你：“为什么不加一个提问功能啊 ” 你下意识说法可能会：没时间，人手不够...乱说一堆，使用思维模型的结论是：提问面向的是学生用户，发生在上互动课堂时，有问题想咨询老师，又担心老师看不到，具体可以学生在上课过程中点击提问输入信息，老师端会接受到信息，可以直接解答或文字回复等。所以有价值需要做已排入迭代计划。
依据公司产品战略下, 经过产品机会评估 , 是 “继续 or 放弃” ! 在明确了产品方向前提下, 针对 “众多需求/功能” 使用 “角色、场景、路径” 思维模型正确的定义了产品,但是有个问题 ? 产品需要做的功能有很多, 我们不能等到所有功能都完成的情况下, 在推下市场, 不现实, 也不对。
我坚信底层认知 1. “好的产品有价值”; 2. 产品是不断进化的; 因此在正确定义产品时, 使用 “MVP”(最小可用性产品)模型, 明确产品边界 !!!(没有边界的产品发布将遥遥无期)。
方法论: 假设 - 验证 - 数据
假设: 正确的定义产品需求/功能仅仅是完成了初步分析, 仍 "需判断是立即开发 or 延后开发 ?"
验证: 每一个功能在没有被客户验证前, 都是在象牙塔中, 因此我们需要 “客观” 的数据, 来判断该假设功能确实有效。
数据: 数据驱动产品, 产品的演化需要客观数据支撑。
举例: 还是关于“提问功能” 我们已经实现并发布，这时需要进行数据跟踪，比如想验证“功能的使用情况？”目前一周开课的频次为10次，人均：100人，提问功能使用次数均：30次/课 大概的使用率是30% 初步验证是有效果的，但是同时发现使用率并不高，那是什么原因呢？是路径太长，还是老师答复率低？学生不感兴趣.... 通过数据决策“提问功能”是否迭代改进，进一步优化体验。
OK ! 算完成 “正确的定义产品” 的第一步, 但这还仅仅不够, 接下来工作重心要大转移, 保证团队 "如何才能正确的执行到底 ?"
巴顿将军 “永远不要告诉别人该怎么做, 告诉他们该做什么, 他们的聪明将给你带来惊喜 "
如何保证 “正确” 的执行 ?, 底层认知 以 “目标管理, 结果导向“, 我们常常看到的目标会很大, 如”多赚钱、多拉用户"等等,但是不够具体,因此我使用谷歌的 “OKR” 思维模型, 拆解关键指标, 直到可控 ! O - Objective ( 设立目标 )、 K & R - Key Results ( 衡量这些目标完成与否的关键结果 )
例如: 我们直播互动教育团队, 设立目标是 “做一款基础的直播互动课堂产品 !” 围绕目标, 必须实现以下 四个 个指标:
1. 基础音视频
2. 多媒体文档播放
3. 电子白板互动
4. IM 聊天互动
围绕 4 个指标, 还可以继续拆解, 直到拆的颗粒度足够细, 可控 ! 如指标 2 - 多媒体文档播放, 市面上多数竞品文档播放器支持: h5 文件互动、PPT动效....但是这些都不是基础的，最最基础的是一款多媒体文档播放器关键指标是: 支持PDF、PPT、Word 等基础格式.
合格的产品是引路人, 即时你所在的公司产品选择权不在产品人手里, 也要遵循底层客观认知, 来判断该产品机会 "放弃 or 继续", 但单单判断机会还是不够的, 就好比小孩舞刀, 需要在利用好 "角色、场景、路径"不断切割产品机会, 利用MVP最小可行原型确定产品边界。
但是远远还不够, 产品狗到了这个阶段, 重心要发生转移, 克制自己的欲望/创新, 专注正确的执行, "如何确保正确执行" , 挥舞 OKR 大刀, 不断拆解目标, 直到风险可控。
这一篇自我反思的文章, 与其回答别人, 不如说是拷问自己, "合格的产品人" 长什么样子 ?
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