说一个团队和社群，从组队到持续运行，
“成长为公司股东”是“日白”吗？
博观达智文旅 秦智勇
无论在任何时候干任何事情，团队至关重要。因为：1，事在人为，事要人干；2，一个人干不完所有的事；3，任何事情与任务皆有时限；4，术业有专攻；5，目标具备凝聚力作用。
那么在一个团队里，高效“破冰”的战斗力，来自于: 1，目标一致且认同；2，执行力不打一丝丝的折扣；3，有“带头大哥”、有中坚力量、有各专业支撑、有后勤保障的组合，同类型人员过多则就会"窝里斗"；4，有“不达目标誓不罢休”的斗志与干劲，就是集团荣誉感。
“今日事今日毕”，每天的进度100%，出现差异与波动迅速解决，事就在一天天中步步为营。
人不在多，而在精。人不在皆精尖，而在和谐配合。有很多时候，组队，不是对方不优秀，而是不合适。追求不同、目标不同、所处的阶段不同、资源不同，以及由此而产生的认知不同，是组成发起人和联合创始人以及股东的难题，不得勉强。以后可以由业务合作、利益分配磨合后再“增资扩股”在一起。但当下， 还只能是“相互欣赏、相互观望”。
目标与认知以及性格脾气认可，才能从最初走在一起！
进入执行阶段，则实行“过程+结果”管理。没有完美的过程，不可能有完美的结果。即使偶尔撞到了，也是“瞎猫碰到死耗子”，过于小众的事儿，不能代表趋势，尤其是在项目管理上。
运营中采用“项目事业部”管理模式较合适，一个个项目落地按步骤推进，一年就是在件件事完美完成中渡过的。再考虑与设置好集体利益与集体荣誉的规则，完美！
我们看看“社群”，不也是这样吗？只不过有些更加“功利”一些而已。
首先也得是目标一致、分工明确，还有制度约束和机制合理，再就是日常管理与运营推进。
只不过在市场拓展过程中，关于目标有更多的“沟通”，讲解、宣传、说服，更多是KOL的“亲身说法”，怎么有些类似十多年前的保健品“案例营销”呢，哈哈！就是信任背书，无论在任何时候，路径都是一样的。
在目标基本达成一致后，其实很多情况下，是表面认同而非内心认可，所以就有“成长为公司股东”的台阶式发展路径。公司嘛是以盈利为目的，所以成长台阶就是业绩增长台阶，通过业绩来成为公司股东，也算是打了个“行为一致到目标一致的思想统一”擦边球。
所以在公司成立之初，会有一条路线：发起人，创始人，联合创始人......而对于外围从融资的角度会有：天使投资人、A轮投资者......对于通过业绩而走向股东的路线：未来合作人、目标合作人、合作人、公司股东等。
不同的股东身份激励，也被搞金融的给予了不同的名词，其实不就是“股东”吗？而这样的金融路径，往往已经背离了“股东”的愿意。
股东嘛，投资的初衷，以及在发展的过程中“谁说了算”的规则，是这个组织运行的保障。通过业绩激励来成长的公司的股东，到最后你会发现“公司如何发展、以及将会走向哪里”，其实与你有何干呢，老老实实当好“股市里的散户”一样的。看白了，就是“投资-回报”的“变异”版本；看白了，也就别把自己当回事儿，好好搞业绩，得到自己的投资回报即可。
那组织通过这样的激励形式或分配机制，是否奏效呢？我想现实很多的众筹案例，已经证实了“效果明显”；在成长的过程中利用身份赋能的激励，已经证实了“疗效显著”。只要在法律法规要求以及道德约束范围内，各自的目标实现了，则好。只要是“你要的利息，对方要的本金，最终对方连本带息能兑付，即可”。就是“决策权”与“分红权”分配好、且都认同，和谐向前发展。
这种情况下，机制，更多是一种分配方式，营销上很多时候把它叫做“模式”，与公司运营的“模式”还是有很大区别的。
营销，就是要会讲故事；搞公司，也同样得会讲故事。故事，讲着讲着，有些成了现实，有些则成了事故。这个世界，最有魅力之处，也是有故事讲以及会讲故事；这个世界最无聊之处，也就是天天讲故事以及重复讲故事。
不忘初心，方得始终。
一一“大秦笔记“(秦智勇)3月21日
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