读完第十三章组织的精神，学习完此章的内容对于企业管理中组织的概念有了更为深刻的认识，其中作者的观点有助于企业管理者对于管理过程中人员的管理、激励、升迁、领导力等内容更深刻的理解，也有助于及时纠正一些不正确的认识，需要细细揣摩。
1、组织精神能唤醒员工内在的奉献精神，激励他们努力付出，决定了员工究竟会全力以赴，不是敷衍了事。组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。没有任何组织能完全依赖天才，天才总是非常罕见，而且不可预测。
此论断深刻地揭示了组织的作用和发展组织的目的，作为管理者，如何发挥组织的功能与作用，同样也是管理者必备的技能，单靠个人去管理，往往会在一些问题上碰壁，而如果能够运组织的力量，可以事半功倍。
2. 良好组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”；强调的是绩效，而不是一致。“良好的人际关系”如果不是根植于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系，那么其实只是脆弱的人际关系，会导致组织精神不良，不能促使员工成长，只会令他们顺从和退缩。
的确，我们有些管理者认为，团结就是一团和气，但这样做的最终结果往往是表面上和和气气，勾心斗角，如同作者所说，没有共同努力取得成功的满足和和谐和理的工作关系，、这种和气是十分脆弱的，长久以往会严重损害组织精神，导致组织分散瓦解。
3、对组织精神杀伤力最大的莫过于一味强调员工的缺点，而忽视他们的长处，不正视员工的能力，只怪罪他们的无能。
企业必须把焦点放在员工的长处上。一个积极上进的集体是人人努力的结果，是人人发挥优势共同打造的结果，作为管理者，如何发挥个体的优势，才是应该思考的问题。常言说“尺有所长寸有所短”、“用人之所长，而避其短，不可求全责备”，三国历史人物中曹操和诸葛亮的用人才观形成的鲜明的对比，其结果是，曹营人才济济，诸葛亮临死前只能哀叹“蜀中无大将”了。管理者如果整天盯着员工的缺点、小辫子不放，其结果轻点员工厌恶，重则破坏整个团体凝聚力。
4、组织精神良好，表示组织所释放出来的能量大于个人投入努力的总和。机械手段充其量只能完整无缺地保存能量，而不能创造能量。
只有靠道德力量才有可能获得高于投入的产出。但是道德不等于说教。道德必须能够建立行为准则，才有意义。道德也不是告诫、说教或良好的愿望，重要的在于实践。时下我们常听到“倍增器”一词，由此我们也可看出，组织精神就是发挥团队力量的“倍增器”，组织是由人构成的，但不是简单的人员聚集，而是通过组织精神来凝聚共识、集思广益，实现效率倍增的，这也是团队与团伙的根本区别。另外团队精神应该由道德力量来铸造，而作为管理者，切忌不可将只挂在口头上，应该立身作则，模范带头，将这处精神贯穿于每个人，如果是说一套做一套，那结果将会是事与愿违。
5、强调安于平庸，结果会养成官僚，变相惩罚了需要的人才——企业家。这种心态不鼓励员工冒险犯错，导致员工不愿尝试新事物，既无法建立组织的精神——只有高绩效才能创造精神，也无法建立安全感。
常言说“失败是成功之母”，没有在失败中历练，怎么可能会成功，即使成功了，也会存在很偶然的。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。管理者如果不思进取，那这个团队将安于现状，内耗严重，最终会解体；管理者如果不敢让员工犯错，消极保安全，那结果将会是隐患重重，难以自保；管理者如果不能容忍员工犯错，那将手下的员工将会变成一个个小绵羊，关键时刻只有被狼吃掉。“千万不能剥夺员的试错机会。这些道理，对于真正的管理者有着十分重要的借鉴意义。
6、要坚持高目标和高绩效，就必须系统化评估下属设定目标和达成目标的能力。
绩效评估与考核已成为当代企业的必备器。但实际过程中，往往是按步就搬，流于形式，过程轰轰烈烈，结果了无新意。其实出现这种现象的原因是，管理者将评估的忽略的评估的目的，结果是为了评估而评估，而没有真正将评估放在绩效的提高和目标的实现上，重过程而轻结果，最终关注的是个人的能力素质高低、强与弱，反而对这种高和强对于目标的实现有没有意义而无人问津了。这需要我们所有管理者应该高度重视。
7、最糟糕的一种误导是告诉管理人员，他们必须平衡目标，以便能保留企业长期获利能力，但同时却根据目前短期利润发放他们的酬金。伟大的组织之所以有别于一般组织，正是因为其成员有奉献精神。企业无法买到忠诚，只能努力赢得忠诚。
这三句话很有启发：奖励时搞平衡，如同吃“大窝饭”一样，不但没有任何激励作用，相反影响是恶劣的。成功的集体是人人争着做贡献，但员工的这种热情需要管理者的激励与支持，如果没有那结果将只能是平平淡淡。员工的忠诚靠什么来争取，除了必须的物质条件之外，还有企业的行为方式、理念、制度规范等，但精神的引领和鼓励是更重要的因素。
8、每个管理者应该都以从工作本身获益，得到满足，管理职位不应只是在组织中向上攀升的踏脚石。单单靠金钱奖励还不够。无论管理者或一般员工，无论在企业内外，每个人都还需要另外一种奖励——声望和荣耀。
金钱、地位、荣誉这是个人追求的一般逻辑，这也符合马斯洛需求层次理论，作业企业管理或其他管理者，都应该知道这个道理。不要总以为下级是为了金钱才工作或是才有动力，其他仔细考虑之下，除了金钱之外，还有很多选项可以选择，根据员工不同需求，采取不同的激励方式，才能达到想要的结果。
9、企业应该根据绩效来决定升迁。升迁制度还应该充分运用公司内部的管理资源。企业不应该完全从内部升迁。
这是作者给出的关于人员升迁的三条原则，很有道理，值得我们借鉴。作为企业管理者，我们应该首先要考虑，给员工升迁的目的是什么？无非是本着公平公正的原则来奖励贡献者、让企业各方面的人才都能够得到肯定、或是为了企业发展吸收新鲜的血液。那么这三条下好符合。决定给优秀的贡献者升迁，能够树立好导向，不会亏待为公司作贡献的人员；给各个方面的优秀者升迁，可以树立好榜样，让其他人学习目标，对照有参考，从而带动其他人员。定期从外部吸引人才，可以增强竞争力，始终保持团队活力，同时可以有效避免近亲繁殖，固步自封。
10、动态的成长远比静态的完善能带来更丰厚的回报。
常言说：“实践出真知”，任何制度或规范都应该通过实践的检验，只坐在办公室里闭门造车，制订措施的方法是不可取的。在工作实践中，发现问题，通过处理问题来制订规范预防措施，更能具有针对性和有效性，通过问题的处理来规范，真正可以起到处理一个问题，解决一类问题，效果明显。
11、一个人可能知之不多，绩效不佳，缺乏判断能力和工作能力。
然而，作为管理者，他不会损害企业的利益。但是，如果他缺乏正直的品质——无论他知识多么渊博，多么聪明，多么成功——他具有破坏的作用。“有才无德”是危险品，在中国文化中早也证明过，同样作为企业管理者，在选拔干部时将德放在第一位是必须的。作者在文中对无德之人列举几个现象：愚弄下属、玩弄权术、打压优秀下属、工作低标准、败坏风气。这些都是没有品德的人的行为，而这些行为是对企业或是组织破坏最大的行为，必须杜绝，也最直接的方法就是把这些人永远排除在管理者之外。
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