领先的薪酬竞争力至关重要，不同企业的领袖，曾经都对薪酬竞争力提出了不同的见解。
任正非先生在今年的一次讲话中说到：“什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给够了，不是人才也变成了人才。”
这是非常经典的话，钱给够了什么意思，就是钱给得相对于同行业来说够高了，据说华为的人均收入水平已经达到60多万。
史玉柱先生也曾讲过：“根据我过去总结的经验，给员工高工资的时候，实际上是成本最低、公司的利润率是最高的时候。如果用高工资，在你和他的这种关系上面，你是主动的，如果你比前面两个竞争对手，工资就这么高一截，我坚信，一年之后你回过来看，你的利润率是最高的，你的成本是最低的。”
我认为，这两位企业领袖级的人物，阐述了薪酬竞争力对于企业发展的重要影响。我做薪酬绩效研究近10年，一直建议，我们的企业在做薪酬设计的时候给予员工高薪，在不同的场合我都是这样支持的。
我个人认为，企业薪酬竞争力提升的秘籍很重要的一点就是减员。当你这个组织里面，冗员太多的时候，你是涨不上薪酬的。只有减员了，才能剩出钱加到其他员工身上。
根据2015年发布的数据，我国劳动生产率不及世界平均水平的40%，如果跟美国比较就更低了。如果我们的人效这么差，劳动生产率这么低，我们就没有理由挣更高的工资。
就在前天，我有一个做高级餐吧生意的朋友来咨询，他们的用工对形象要求很高，都是空姐级的标准，然而1个月的离职率达到10%，相对于同行业来说算低的。他们给出的工资是三四千，觉得在当地还是有竞争力的。
经过我给他分析，这个工资绝对不高，而且1个月离职10%，一年下来肯定超出去了，企业的营效一定低。
这家企业最大的问题是把人员稳定下来，稳定下来的前提是涨工资，涨工资的前提一定是提高人效。现在如果一个人销售10万，那么就该让他达到销售20万的目标，工资可以翻一倍。
你想一个有空姐级条件的人，一个月三四千，她不可能满意。如果现在让她加薪，现在也加不上去，只有提高人均效益，提高贡献，才可能加薪。
那么，人均效益的指标有哪些？我给大家提供经典人效指标结构，包括人均收入增长、人均产值增长、投入产出比下降。
一、经典人效指标结构
第一，我们要确保每年人均收入增长。虽然现在工资好像不低了，公司负担不起了，但对不起，我们的人均收入原则上应该增长；
第二，人均的产值要增长，也就是人均的贡献要增长；
第三，投入产出比下降，也就是在我们的收入中，工资的比例要下降。
刚才苏老师说了“345薪酬原则”，就是4人薪酬，给3人干，出5人的业绩。我这个比他更狠，当然也不是我说的，一个著名的管理大师提出来的，一个人，拿两个人的工资，干三个人的活，创造四个人的价值。有人说，这个做法不能实现，那就对了，这要当成我们的目标去完成。
但是，我告诉大家，有一个上市公司经营的还不错，老板有创新的意识，引入了国内的多层经营合伙人的分配机制。对他的这个800人的公司，进行组织机制调整和薪酬激励制度的再设计，最后变成500人。
注意，它不是国企而是民企，在这样的企业中还富余300人，我认为它是所有企业中的标杆，你们都可能存在冗员的问题。其实，你们不用不信，人均人效低就是冗员多。所以，你们想增加人效，就要在这三个基础上做工作，减员、增效、加薪。
如果说一个企业要想减员，只用考核工具的话，这样太慢，对组织结构的改变没有多大作用，还可能淘汰一些不该淘汰的人。在我们国内一家晚宴公司，以前也在进行过减员，但一直效果不好。后来换了个总经理，一上任就纵向减员，从上到下都减30%，减不了的就让位，这都是很粗暴的方法。
二、人效提升六字诀
◆如何减员？
第一，组织结构优化。比如，凡是亏损的、勉强盈利的部门都应该减员，除非是战略性亏损。很多公司在遇到经营苦难的时候，第一步就是裁员，一旦裁员立刻就不会盈亏。还有一种就是组织结构上的微调，可以节省大量的薪资空间。
我们的组织结构在发展过程中，从原来很宽到现在越来越专业和精细，这是发展趋势。发展到一定阶段的时候，实际上是它又会复原，应该再往回发展，有一些业务应该合并。有很多的部门在做的工作就根本没有用，大家就是为了工作而工作，跟公司的发展发现没有关系。
第二，流程优化。流程是工作中的各个环节、各个岗位，你们回想下在公司初创的时候，产品到客户那里需要多少个流程，花费多少时间，现在又是多少。华为要求，加一个流程必须关闭两个流程，如果增加的这个流程未来会降低受益效果，谁就负责任，这个是要签字的。
华为每年要花5000万-1亿的资金，去请国外的咨询公司在做流程设计，仍然认为他们的流程存在着冗长的问题。我想请问在场的各位，你们所在企业存在的流程问题是不是更严重。
第三，岗位优化。一定要在公司内部保持好业务或技术性岗位与职能型岗位的比例，要研究下近几年公司的这个比例是否已经关系失衡。岗位发展的方向，第一步是控制好人员比例，逐渐压缩职能岗位的比例。
压缩的方法除了直接删除，还有就是和业务岗位合并。比如，销售部会有销售助理，这属于职能岗位，可以直接取消这个岗位把他变为销售人员。
在华为认为技术类、业务类是创造价值的，职能类不能创造价值。举一个央企的案例，当企业是400人的时候，人力资源部是4个人，这是恰当的配置比例。后来发展到1000人，人力资源部仍然是4个人。
第四，人员优化。公司一定要有计划的裁人，有目的的裁人。华为在世界上的通信行业已经排第一，而且通信行业的增长已经放慢了，必须进行人员优化。他们每年都进行绩效考核，优化的就是打分为B类的人。
A是好的，B是良的，C是合格的，D是差的。但是，若干年后还是B，尤其是在目前业务发展已经到顶的状况下，N年是B的人浮现出来。任正非给他们一个定义叫“精神离职”，没有奋斗精神了，一次A都没取得，又滑不到C，这类人会被派到艰苦的外地。
人员优化一定要有原则，有些公司到年底不加薪，甚至于这个月业绩不好就减薪，是错误的。这样优化很有可能把好的人优化出去了，你还不如直接把那些次的裁掉，剩下的钱加给好的。
◆如何增效？
既要减员还要增效，我们都是围绕着提升薪酬竞争力来做准备。每个部门都应该增效，不仅仅是技术、业务部门，也包括职能部门。每个部门都可以拿出可衡量的人效，有人说人力资源部的人效就是培训了多少课时，这样的人效是可取的，但不是最好的人效。
我这里所说的人效是指与业绩相关的可衡量的指标，每年衡量的人效都必须提升。就像我上面指出的，400人的企业配4个人力资源，1000人的企业还是配备4个人力资源，这就是人效的提升，必须要用表现非常明确的指标。
我们提高人效还有一些具体的方法，使用多种的用工模式，比如实习生。实习生是一种极其低的用工方式，我去杭州西湖的一家五星级酒店开会的时候，发现从门口开始到酒店内的服务人员全部是实习生。然后我就问他们的实习生比例，他们说这个酒店的特点就是正式员工很少，其他绝大部分都是实习生，他们在人效上的布置提升到极致了。
计件工资可以增加人效，改变用工关系。在山东淄博有一家生产皮革的企业，1000多人的生产车间，业绩好收入高，业绩不好收入低，没有人求你干活。
综合工时、不定时工时也能提高人效，在此就不细说了，一定是通过改变用工方式，尽量减少我们的实际用工。
有一本书叫做《指数型组织》大家可以去阅读下，指数型组织的发展就是我们的产值非常高，用人非常少，而且按指数型发展，如果一个公司有很多的人，估计就很难按照指数型发展。
当你变换思想的时候，我们的用工模式完全能够改变。这里有一个经典的案例——7-Eleven，你们应该都在这个便利店买过东西。我家门口就有一家便利店，但我没有时间去买东西，挨着它紧紧的，开了有一家比它面积大两到三倍的7-Eleven。
我就想，这附近得有多大的客流量开这么大便利店，能行吗？这个店一开，我告诉你，客流忽的一下不知道从哪来的，都在排队买东西。
2016财年7-Eleven零售总额为2473亿元人民币，这家公司总部才8064人，它所贡献的人均效益值达到116万，可以比肩阿里巴巴。那么这家公司实现这样的利润，它在日本有1.8万家便利店，它有171个工厂，150个物流配送中心，整个系统有40万人都不是它的员工。
这是一个很好的案例，是我们很多的企业可以借鉴的地方，但恰恰我们国内很多企业走的是相反的方向。比如我们要开个专卖店，所有的东西都必须是自己的，必须要有直营店，我感觉比较危险，经济形势总这么好吗？一旦波动，就可能关门。
◆如何加薪？
加薪的原则是要由工资推导出任务，做薪酬的都有苦恼，就是每年很多人要求加薪，不加薪就辞职了。我们一直都扮演着保守的角色，这样员工也不开心，我们未来的趋势是每到年底就主动给员工加薪。
我给河北的一个教育集团的事业部做过激励方案，给他们的高管工资每年增长20%，业绩目标都有相应的增长，第一年企业就从亏损变成盈利。
那么具体怎么操作呢？
第一，要求每个组织人效至少增长10%，甚至是20%，这样才有加薪的空间；
第二，每年编制的人员减少10%，把人效低的都裁掉；
第三，对现有人员至少增加10%的工资，由剩下人效高的来享用；
第四，再对组织增加10%的编制；
第五，再用更高的人效指标来衡量，这样你的任务目标就推导出来了。
在华为，有一种定业务目标的方法。以前我统计过，华为近20年企业的复合增长率不一样，居然达到40%。后来我看到华为的考核制度的时候，我发现他们目标时候的方法时，正常目标是增长20%，挑战目标是增长40%，如果跟去年持平，那么年度考核直接就是C。
企业如果真的想发挥薪酬竞争力的作用，显然减员、增效、加薪这三个步骤能实现这一目标，我的分享就到此结束，谢谢大家！
（本文为保险极客“心起航•薪未来—互联网+时代的薪酬福利管理创新论坛”上嘉宾演讲整理。作者：畅销书《薪酬设计实战》作者于彬彬）
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