我能贡献什么

读读德鲁克的《卓有成效的管理者》，学到了如下内容。

在一个组织当中，如果不知道自己能贡献什么，就意味着他不清楚自己的工作价值。

我的成果是什么

职场中有不少人天天非常的忙碌，但是你让他说成果的时候，他会告诉你很多细节，很多过程，做了很多事情非常辛苦，但是总感觉没有成果，也说不出来有什么成果。是因为很多时候他们在做事的时候没有进行思考：我为什么做这件事情，我做这件事情最后的成果是什么？更多的是上级告诉我要做这个，我是这个岗位，我要做这个，至于为什么要做，这个不是我考虑的问题。

但是现在很多公司都是说要为成果付费，为过程喝彩，业绩才有话语权。因此那天整天忙忙碌碌，异常辛苦的人会被称之为小白兔或者老白兔，不能为企业创造价值。

如何获得成果

作为知识工作者，他们往往不能够直接创造价值，在提出这个问题的时候，要考虑三个不同的因素。

当前形势的要求是什么？

鉴于我的长处，我的工作方式以及我的价值观，我怎样才能对需要完成的任务做出最大的贡献？

最后取得什么样的结果才能产生重要影响？

你举一个运营院长的例子，他接手的这家门店，去年一年业绩利润在滑坡。

他接手后给自己的任务目标是最快速的速度，业绩达标同时利润达标。

他要求团队要提高所有初诊客户的成交率，以及成大单的几率。第1次他做了一系列的改革动作，月初把任务清晰的分到团队成员，每天数据跟踪，同时每天关注客户情况，当有的团队成员不能顺利完成接诊，不能顺利压单，他会提前或在过程中介入，同时针对重要的或者大单客户会设计相应的流程，从而提高大单的成交率，并以团队共创多种配合方式，提高升单率，大单率。

经过不懈的努力，团队士气高涨，门诊月月完成业绩目标和利润目标，同时团队内部进入良性循环，大家你追我赶，同时还能够合力共创，不落下任何一个人，不放弃，不抛弃。

这是一个相对成功的例子，因此在多数情况下我们应该提出的问题，是我在哪些方面能够取得在今后一年之内见效的结果，如何取得这样的结果。

在回答这个问题的时候，必须关注以下几个点。

首先这些结果应该是不容易实现的，但是也是力所能及的。我们可以说是挑战性难题。

确定了要实现的结果之后，就可以制定行动方针，做什么从何处着手？如何开始？具体的目标如何拆分？最后的时间期限是什么？

其实也可以换另外一种方式来解释，这件事情，首先要确定目标，目标确定之后要去做，计划只要做计划就一定会牵涉到时间节点，负责人协同，人员所需资源，关键的里程碑。

如何借助团队力量

这件事情很清楚，一个人是不能独立完成的，更需要领导和组织一个团队，在领导和组织一个团队之前，首先不但要很清楚自己的长处，工作方式和价值观，还要要非常清楚共事者的长处，工作方式和价值观。

这件事听起来很容易，但是做到很难，每个人都有自己的做事方法，他有权按照自己的方式来工作，而不是按照你的方法来工作，因此提高效率的秘诀就是要了解跟你合作和你要依赖的人，要利用他们的长处工作方式和价值观，去一起实现你们共同的目标。

在这里我喜欢另外一种工具来管理这种方管理这种模式就是poa，你在和你的团队共事的时候，一定要在方向和目标去达成一致，只有方向和目标达成一致的团队成员才是真正的合作伙伴，而关于如何实现这个目标的方法和工具是可以商量和探讨的，而具体负责执行这个方向和目标的人，应该具有方法和工具的选择权。

我常常对我的同事说，我们的方向和目标一定要达成共识，至少这个方向和目标是与组织的方向目标匹配的，这是原则问题，是不允许更改的。但至于具体如何去做，用什么样的方法和工具，采取什么样的步骤，通过什么样的路径，这些都是可以商量的，作为我更多的是提建议，并不强制要求按我的方法去做。通过这样的训练，真正有才华，有能力的人就会脱颖而出，而那些没有能力没有才华的人他就会退缩，甚至会觉得负担很重，压力很大。因此这也是一种筛选人选拔人的方法。

聚焦以长处创造成果

因此了解自己的长处，工作方式和价值观，同时也了解合作同事的长处工作方法和价值观，聚焦以长处去创造成果，那么就一定会效率更高，成果更大！