081讲：组织的细胞|什么是好工作

设置岗位的基本原则

把任务变成岗位的第一个原则，就是先清理工作任务，然后，再去把这些任务装在不同的岗位里，每一个岗位的负荷要适度，都要装个七八分，不要装得太满。

问题一：工作能力的差异

报酬体制上，要有效地解决多劳多得的问题。

问题二：节点性岗位的设置

组织中的节点主要有两类：第一是各级领导者；第二，就是这些跨部门工作、负责链接不同工作链条、包含不同性质工作任务的骨干。

问题三：任务的波动性

现在，很多组织的问题，从岗位层面上说，就是各种不平衡。

第一，任务不饱满；

第二，不同的人，苦乐不均；

第三，有人常年满负荷工作还加班。

专业人士做人力资源工作，有助于深度地切入公司的运营计划，及时进行组织微调，有效地和业务管理实现协同。

082讲：组织类型|为什么销售不嫌事大

组织结构的轴线

最常见的归类方法，就是按照职能来组合工作、组合岗位。

直线职能制的好处，就是专业化程度高，做一样事情的人在一起工作，便于专业信息的分享和交流。

直线职能制组织的问题，就是不同类型的工作之间有时缺少交流，甚至会出现部门性的冲突。

把管理的轴线从纵向的直线职能制，转变为横向的基于客户的事业部制的组织。

客户事业部制的优点：

鼓励组织更加以客户为中心

清洗地识别重要客户

能够理解客户要求

积极以客户为中心的管理者和员工能够得到发展

客户事业部制的缺点：

不鼓励不同客户部门之间的额协作

助长了不同部门之间在资源分配上的冲突

当有些客户没有得到其他客户相应的特权的时候会使员工感到有压力

问题解决只限于每一个客户部门内部

区域事业部制的优点：

生产和/或分销的设备工具都集中在一个地方，可以节省时间和成本

能够形成一种解决某个特定区域问题的专业知识

能够理解客户的问题和需求

使生产更接近于原材料的产地及供应商

区域事业部制的缺点：

在每一个地区都不同程度地存在智能的重复设置

区域目标和组织目标的冲突

额外的管理层次以及规章制度的广泛运用以协调和确保各个地区质量统一

产品事业部制的优点：

允许产品生产线的快速变化

使得更大量的生产线成为可能

鼓励管理者和员工关注客户的需求

能够为每一条生产线清晰地界定责任

善于跨部门考虑问题的管理者将获得发展

产品事业部制的缺点：

部门之间的沟通不足

产品优先次序的冲突

部门之间协调的困难

关注部门目标甚于组织目标

在某一狭窄领域有专长的管理者的发展问题

直线职能部制的优点：

支持技能专业化

减少资源重复、增加职能范围内的协作

提高职能范围内的职业发展和培训

使得上下级能够共享专门知识

促进高质量的技术决策

直线职能部制的缺点：

不能有效地利用技术和资源

不鼓励不同生产线之间的协作

助长不同生产线之间资源配置的冲突和斗争

限制员工在自己的生产线之外的流动

083讲：矩阵组织|一仆二主，对谁负责

所谓矩阵式组织的最大特征，就是既保留了专业化管理的轴线，也有事业部管理的轴线。

1.有效的组织结构是关键

作为领导者发挥卓越领导力基础的，是企业的组织结构和管理制度。

2.看透结构，看清管理轴线

建立矩阵式组织的目的，是要兼顾不同管理目标的要求。

3.一仆二主，谁说了算？

除了在某一个业务点上要平衡不同的业绩考核指标之外，让不同管理轴线上的领导共同承担一些指标，也是减少一仆二主所带来的负面问题的方法。

084讲：管理幅度|一个人能管几个人

1.管理幅度

一个人能够指挥多少人，在管理学上被称为“管理幅度”。

(1)管理幅度是思考组织结构的重要内容，但是，管理幅度究竟多大合适，却要具体问题，具体分析。

(2)工作任务是否足够清晰，工作程序是否被规定得非常清楚，工作结果是否容易被观察。

（对于一个企业真正有效的制度，都是结合自己的业务工作不断整理出来的。）

(3)管理幅度和团队能力和下属力也有很大关系。

（中层管理者的管理幅度，甚至比高层还要狭窄，同一层级的不同管理者，各自管理幅度也不同。）

2.管理层级

管理层级多，势必会带来官僚主义，总部机关听不到一线的炮火。这就需要向一线授权，或者把组织建立成一个分权的组织。

085讲：组织互赖|怎么看组织的水平

1.三种互赖

并列型互赖：技术上没有太多互相联络的需求，互相不影响各自业务的完成。

顺序型互赖：前一个部门做得不好，后一个部门的业绩就会受到影响。

交互型互赖：每一个部门的工作，都需要和其它部门保持紧密的联系，否则就很难把工作做好。

2.通过“互赖”看组织架构

(1)组织内部工作的单元划分上要强调专业化；

(2)在专业化分工够准确的基础上，能够解决部门架构中的互赖和协调问题；

3.请咨询公司帮忙，有两个要点管理者必须注意

(1)是否只是套用了标准化的组织架构，是否有针对性；

(2)要格外留意未来方案的设计和落地的问题。

4.四个“有助于”

(1)组织设计是否有助于最大程度地发挥你的专业能力？

(2)是否有助于你公司内部工作单元之间解决“互赖”问题，便于组织内部的协调关系？

(3)关于组织内部的授权设计，是否有助于发挥激励作用，激发工作单元的活力？

(4)伴随着授权，一定会出现失控的可能性，新的组织结构是否有助于控制机制，发挥作用？

086讲：组织有效性|好组织是什么样的？

1.组织有效性

(1)组织有效性，就是指好组织应该是什么样的。

(2)提高组织有效性，才是增强组织力量的关键。

2.权变

(1)为了实现特定的组织目标，哪一个方向的管理轴线应成为实现企业目标的主轴线；

(2)决策权力在不同管理轴线上应该如何分配；

(3)不同轴线上的管理功能应该如何获得协同效应等。

3.最早的理论家评判组织有效性标准

程序正式化、工作专门化、做法标准化、决策集中化。

4.影响组织有效性的5个逻辑

(1)既定目标越清晰，越有利于组织完成既定目标，就越容易成为有效的组织；

(2)一个组织越能利用它所控制和掌握的资源，就越容易是有效的好组织；

(3)组织内部的各种只能越是可以得到和谐发挥，各种只能越容易被有效利用，组织就越容易成为一个好组织；

(4)跟一个组织有关的人，要么是股东，要么是员工，甚至是客户，都会觉得自己的满意程度是可以接受的，这个组织应该就容易成为一个好组织；

(5)一个组织越能够让员工投入，给大家一个协作的环境和氛围，这个组织就越容易成为一个好组织。

087讲：组织演化|百年老店，道道难关

格雷纳企业成长模型

1.企业能够发展起来，只有两个原因：

(1)产品做对了，抓住了客户的需求；

(2)你运气好，在恰当的时间出现在恰当的地方，做了恰当的事情。

2.应对危机的方法

(1)领导危机

组织通过让领导人“有所收敛”的方法，度过它的第一次危机。

(2)自主权危机

让听到炮火的人自会战斗，让有信息的人做决策。

(3)失控危机

要配合分权过程，建立起控制体系。

(4)僵化危机

要增加对于人性的开发，增强组织中的合作气氛，增强协作。

看企业家传记的线索

a.企业家内心的成长与变化；

b.企业业务活动是如何适应环境变化，如何适应客户需求的；

c.组织如何保证既守住了规矩，又能够激励人做事情。

088讲：组织能力|对手就是学不会

1.能力比资源更重要

彭罗斯在1959年提出企业成长理论：资源和能力是构成企业竞争活动与结果的关键。

企业是一个生产性资源的集合体，企业内部存在着通过特定资源的能力，促进企业成长。

2.什么是“能力”

(1)一个组织厉害，是因为它背后一定有什么关键能力在起作用。

(2)企业内部所拥有的各种管理资源，知识和组织程序是可以有效调度和约束员工行为的，这些东西会形成有效的合力，支撑那个叫做深层竞争力的东西。

3.识别组织能力的标准

(1)从你最有可能赢利的、忠诚度高的客户开始思考，你靠什么可以把他们抓得更紧。

(2)从你独有的、具有战略意义的产品想起，究竟是什么东西可以让你的产品如此不可替代？

(3)你的组织有一些别人没有办法获得的战略性资产。

089讲：组织边界|文化也在起作用

1.科斯的逻辑

如果没有企业组织，所有的人就只能在市场上出售他们的劳动力、他们生产的半成品。

影响因素：比如，员工的素质、企业的文化氛围、组织内部的结构，这些东西都会影响组织内部的管理费用。当这些内容有助于降低管理费用的时候，组织的边界就可以扩大。

2.企业文化的作用

(1)地盘文化会增加管理成本，即使节省交易费用，有利可图，很多时候都会影响到企业家可以获得的利润大小。

(2)在中国人的关系文化、地盘文化还是根深蒂固的，这直接导致来自于西方社会的很多管理制度效力大大下降。

(3)美国人传统上特别强调机器设计的合理性，所以，他们一般不会为了个别零件而改机器的设计、机器的逻辑。

3.中国特色：双线管理

(1)大企业要学习西方制度管人，但是中小企业却不能盲目学习大公司的经营理念。

(2)领导者必须学会双线管理：一方面要有制度，另外一方面心中要是要有人，以及人和人之间的关系。

(1)组织边界取决于市场交易和组织内部管理费用的比较。

(2)组织的边界和管理费用呈现相反的关系，用文化和摆人头的方法降低管理费用是重要的管理原则。

090讲：组织变革|做企业就是不归路

变革，是企业家的生存方式；变革，不仅仅是要变自己，更重要的，是改变组织。

做企业，唯一不变的就是变革；只有通过持续的组织变革，才能达成企业家的初心。

变革“三步走”

第一步是解冻；

第二步是改变；

第三步是固化，原来的名词叫做“再冻”。

091讲：流程再造|跌落神坛的好理论

1.企业流程再造理论

很多企业都对自己的组织架构感到不满，认为组织运作的效率急需通过跨越职能、跨越管理轴线来改善。

2.一套管理理论或管理工具要流行，需要几个必要条件

(1)一定要有一篇相对学术一点的论文，发表在《哈佛商业评论》、《加州管理评论》之类的期刊上。

(2)一定要有一些企业采用了对应的管理方法，并且取得了实际效果，这其中最好要有一到两家著名的公司，而且要有今非昔比的对照效果。

3.理论的应用

流程再造的方式：实验小组只关心一个问题，那就是怎样做，才可以既提高服务质量，又可以减少工作时间，降低费用。

4.起起落落背后的智慧

(1)管理学是一种智慧，掌握这种智慧的第一个标志，就是真正懂得：没有人能给你一个解决方案，而且一劳永逸。

(2)流程再造的本质，就是不断地思考，不断重新认识组织中的那些固有规则，是不是成为了组织运作的条条框框，制约着一个组织的效率提升。

(3)管理者想改善组织的运行效率，就必须要从跨职能的角度来思考流程、改进现有流程。

5.组织流程出现问题的标志

(1)你的组织内部冲突不断？

(2)你的组织里面不停地要开各种会议？

(3)你的组织里面非常规的会议记要、电子邮件或通知特别多？

092讲：功能聚合|看看你的办公室合理么？

1.让“互赖”关系紧密的人（他们代表着组织的功能和环节），坐在相邻的一个办公区域里，来提升组织的效率。

2.组织的目的，是为了把功能聚合在一起，然后，像一个人一样，打出“洪荒之力”。

3.办公室应该通过有意识的安排，使其与战略、组织结构、流程等因素协同起来，实现协同效应。

4.办公室设计的核心就是要兼顾每个人“专心工作”的需要，同时也要兼顾大家一起交流讨论，“共同创造”的需要。

093讲：资源聚合|挖人都不用搬家

组织跨地域发展，它的好处就是能够不断地聚合组织发展中最需要的，也是最重要的资源，以及这些资源背后所依存的能力。

1.把公司开到一流企业身边去

(1)有一天，等你看出门道了，想动手了，连到对门公司去挖谁最合适，你都知道了。

(2)不要老是想着把资源搬回自家里边，要学会到资源最具有优势的地方，去建立自己的分支机构。

2.建立相应的组织架构

(1)先明确两件事

a.一个组织进行跨区域所得到的资源，通过什么方式、以什么节奏来对待，更有利于组织整体的吸收和利用。

b.总部和区域各自应该拥有什么权力，怎样设定组织部门之间的关系，能够最大程度地实现上述目标。

(2)组织的设计和管理，核心是要能够有利于资源的获得和整合。

3.核心是视野

(1)我们很多人，一辈子能够走多远，不是因为能力大小不同，而是因为没有高人指点，加上自己所处的地点比较局限，视野看不了多远。

(2)利用和整合更广泛的资源，是发展自己的必由之路，而整合高端资源，需要把握好控制和自主性的尺度。

094讲：网络聚合|组织怎么就变轻了

1.外包

对于企业能力不够的环节，将它们交给规模虽小，但能力更专精的公司去做，然后，利用它们的努力来辅助自己把产品的价值链做到最强。

制造业的标准供应链 供应链的四个流程

2.隐形冠军，利丰的运作模式

在业务单元层次上，没有官僚主义，小组内部有不同功能的同事，他们不是事业部，几乎就是一个独立的企业。

推荐书籍：《供应链管理：香港利丰集团的实践》

095讲：模块总结|百年组织演变