046讲：任务、锦标|我们为什么需要团队？

1.群体与团队

团队的英文单词叫team，成员之间有配合、有默契，是团队和群体最大的区别。

2.协同效应

团队最重要的特征，就是成员之间存在互动，良性互动创造协同效应。

3.网飞的锦标文化

打造团队的目的，是为了夺取锦标。所以，团队合作的规矩，就是要按照目标来。

4.团队建设的目的

并不是建立一个家庭般的、亲如兄弟的组织，而是合起伙来赚钱。

047讲：团队成员|三种人绝对不能要

1.领导者是否有权选择团队成员

(1)团队的特征：

成员不止两个个人；

团队要完成一个共同的目标；

团队成员要一起合作，通过互动协同实现这个目标。

(2)要打造一个有效的团队，领导者首先必须要拥有选择、指导，甚至调整团队成员的权力。领导者的基本功是学会选择适合团队的成员。

2.三种人不能选

(1)个性不健全的，喜欢搬弄是非，一讲话就是满满的负能量。

(2)态度不认真的。

(3)做事不职业的，不能解决问题，只会提出问题和抱怨问题的人，就是不职业。

3.慈不掌兵

(1)沉没成本

企业的现值，扣除掉出售资产还可以收回来的部分，就是“沉没成本”，它只与过去有关，与未来的资源安排没有关系。

未来的资源指出售之后还可以收回来的部分，与今天的决策有关。

(2)我们必须要认识到，不是所有的人都能够培养出来的，所以，队伍必须要通过换血来调整。

048讲：团队结构|“猪队友”的思维方式

好的团队应该包含三种人：领导者、骨干和辅助人员。

(1)如果都是顶级高手，这个组织很难打造成团队。

(2)未来的企业应该是团队的联合体，像海葵的触手，可以在复杂环境中提供差异化解决方案，核心就是团队的领导者。

(3)骨干是团队的腰，骨干的腰力发挥不出来，组织是没有战斗力的。

(4)领导者的首要任务，是搞定骨干，骨干的任务，是带领辅助人员。

(5)骨干在专业领域有权变的能力，能够处理非标准化的问题。而辅助人员则缺少这种能力，他们可以完成目标相对明确的内容。

（辅助人员的单线思维问题，是一种局限，但这很可能和阅历有关，和受教育的程度有关，和认知的程度有关，不能一律归结为“猪队友”。）

总结：

a.要学会从工作任务出发，把骨干和辅助人员有机地搭配起来；

b.从思维方式的有效衔接上，理解团队结构的现状，通过微调，创造协同力。

049讲：协同力量|建设团队的极简工具

1.图示工具极其重要

一个人把一件事情真正吃透了，一定可以把这件事背后的逻辑说明白，而把这个逻辑工具化才能帮别人解决问题。

2.团队建设的极简工具

第一步，先明晰组织的任务，或者目标。

第二步，设想一下，为了实现这个目标，你需要怎样的一个团队。

内部关系建议：

(1)价值观一致，是建立共同愿景和团队互动的基础。

(2)只有动力机制相容，大家才会把工作重点放在集体成绩上。

(3)骨干与成员之间的角色是不是能够摆正，各自是否相互服气，在性格和做事方式上是否合得来。

(4)成员间的责任关系明确，包括报告关系、工作指导关系，以及问责机制。

(5)每个人是否都能够完全胜任自己的工作，是否会影响到某一个工作链条。

第三步，对现有团队成员进行评估。

所有的团队成员有三种出路：升上去，原地踏步，被淘汰。

第四步，团队协同设计。

第五步，团队建设计划。

加餐|人人都该掌握的管理学思维

感性思维——工具思维

表层思维——深层思维

单线思维——有机思维

专用思维——通用思维

用管理学的智慧点亮生活

050讲：工作特性|把员工看作资产

1.把员工当资产

(1)要把员工看作资产，而不是负债；要看作利润，而不是费用。

(2)如果领导在内心里没把员工当作资产，没把人看成目的，而是仅仅作为工具，团队建设搞得再花里胡哨，也很难落到实处。

2.案例

工作条件差，又难学到东西，员工就会离职，企业越不愿意在人力资源上面花功夫，服务质量每况愈下，形成恶性循环。

3.工作特性理论

(1)工作特性，是指工作任务的属性。工作技能的多样性，工作环境造成的不舒适感，工作强度等。

(2)工作特性影响员工的心理状态，进而影响工作结果。

(3)服务业更需要团队建设去赋予工作过程之外的意义感，使员工冲掉一部分负面的心理感受。

总结：团队关系，是一种员工之间的相互关系，但背后更加基本的，是员工和企业的关系。企业只有把员工作为资产，让员工体会出收入之外的工作意义，企业才会产生出成本之外的竞争力。

051讲：组织承诺|四种共同体

1.组织承诺

(1)组织承诺是个体对于一个特定组织接受、认同和投入的程度。

(2)在对于组织不同的承诺心态下，我们加入了不同类型的组织，并且抱着不同的心态去参与所谓的“团队建设”。

2.组织中的四种共同体

团队建设的目的是为了增加员工对于组织的承诺关系。

(1)职业共同体：工作目的是养家糊口。

心理期望会倾向于非正式组织或几个说得来的员工，当与组织出现冲突时可能会成为一种隐性的破坏力量。

(2)利益共同体：靠利益维系。

把一个团队的凝聚力完全建立在利益的基础上，这个组织的未来发展一般会有问题。

(3)事业共同体：基于理想。

很多企业初始阶段都是事业共同体，成熟企业内部也会存在着很多以事业为第一目标的小团队。

(4)命运共同体：典型例子军队。

一场仗打下来，是死是活，都在一起

3.学画共同体的“圆”

大老板的一个智慧，就是努力通过有效的价值观和文化建设，让靠近组织中心的部分，圆更密，力量更强。

052讲：团队默契|心相通的办法

1.团队建设的最高境界

(1)团队建设的最高境界是“心相通”，即走入别人的内心。

(2)就是要能透过一个人前面的行为，判断出他当下的内心活动，进而预测出他后面的想法，及时采取行动，保证团队的利益。

2.背景分享

逻辑：一个人现在思考的过程一定来自于他过去的经验，而这个思考又决定了他现在和未来的行为。

3.心理默契

(1)当一个人在加入到一个组织的时候，他对于组织能够给予他的东西，他需要付出什么，是有一个预期的。

(2)一个人对于工作是不是投入，他是否决定离职，主要是由心理契约决定的。

053讲：团队沟通|交互记忆与世界咖啡馆

1.认知

(1)所谓认知，就是从你掌握的信息里面，找到事物之间的相互联系，形成你对一个人、一件事的认识。

(2)有了正确的认知，才能对事物之间的关系形成比较正确的判断，最后把事情做对。

(3)认知的基础是信息，信息越多，就越容易把事情看透，才越容易把事情做对。

2.交互记忆

(1)交互记忆英文transactive memory是说：当一个团队的成员在一起工作的时间比较长了之后，他们便会分享一些别人的信息，并且将之在头脑中存储，以备不时之需，从长期来看，就可以显现出群体的信息优势，甚至是认知优势。

(2)好的团队所记住的东西，一定比单个成员所知道的东西多。

(3)在需要这些信息的时候，团队成员会通过相互之间的询问将有关的信息提取出来，用于决策和判断。

3.世界咖啡馆的方法避免了两个弊端

(1)不会出现“大会议小事”

(2)增强了讨论的针对性，提高了问题的导向

好的团队领导人一定要注意通过一定的方法保持团队内部各个方向的沟通渠道的畅通和沟通方式的健康。

054讲：关注结果|团队的任务是共赢

(1)面对职业共同体，动之以情，晓之以理是没有用的。

(2)团队在职业共同体阶段，努力把它打造成利益共同体就行了。

(3)组织内部各个团队之间，团队内部骨干之间，应该强化协同合作文化与合作关系，提防“利益竞赛”。

(4)靠组织愿景，靠价值观，靠文化建设让团队领导者建立大局意识。

055讲：团队边界|兼顾“双重角色”

1.角色冲突

(1)理想状态

a.我们每个人都是有自主选择性的

b.工作和生活的角色是泾渭分明的

(2)现实情况

a.对于很多人来说，用来闲暇的时间，并不是你可以选择的。

b.并不能用“时间规划术”来解决，从根子上讲不是时间的问题，而是工作角色和生活角色冲突的问题。

(3)三种角色状态

a.纯粹工作的状态；

b.双重角色状态；

c.生活状态。

很多人的双重角色状态在一天的时间里所占的比重越来越大。

2.角色冲突的背后

a.对于那些双重角色状态在时间上的占比比较多的人来说，他们自己，以及他们的领导更应该想清楚：每个人的角色排序应该是什么？

b.成为领导、骨干和成员，并不是我们的目的，而是我们希望借助其成为更好的儿女、父母，妻子或者丈夫。

3.拓展团队边界

建议：团队的边界应该扩展到家庭，应该在一定程度上把团队成员的家庭角色，纳入到团队建设整个思考过程中。

(1)对团队成员的类型进行划分。

(2)画出一列家庭情况中需要重点考虑的内容。

(3)领导者主动带头减少双重角色状态的时间。

056讲：信任短缺|团队协作的杀手

1.管理者除了拥有专业能力之外，还必须要担负起他们应该担负的责任。

成员对新团队会产生一种“信任意愿”，知道他们真切感受到共同利益被维护，感受到收益和公平，他们才会建立基于“认同”的信任，基于“认同”的信任，是最高级别的信任。

2.值得信任，是领导者应担负的责任

一个健康团队中的所有信任，最初都来自于对领导者个人的信任，因为大家相信这个领导者，彼此之间才在合作中发展出横向的信任关系。

3.信任的来源：诚实正直

(1)信任来源的途径很多，最重要的是“诚实正直”。

(2)让我信你，特别是在关键时刻让我信你，是一个人的立身之本，也是当领导、带团队最根本的东西，是团队建设牢固的基础。

4.缺乏信任是团队建设的大障碍

(1)信任感和事业感是会传染的，当团队成员得了一种叫做信任感和事业感的“传染病”之后，这个团队的力量就惊人了。

(2)《团队协作的五大障碍》中，缺乏信任和惧怕冲突，被列为前两大障碍。

推荐书目：《团队协作的五大障碍》

057讲：冲突识别|研判情势最重要

1.冲突识别的坐标工具

现代管理理论甚至认为，有适度团队冲突的组织，可能是更加有效的组织，可以更好地激发创新等行为。当然，冲突过多、不健康，甚至失控则会是灾难性的。

第一步，要对冲突的情势进行研判，识别出冲突的性质。

当团队出现了冲突，首先要判断的，是冲突背后的是人际原因，还是做事情、方式上的矛盾。

对后者，可以对事不对人；如果是人际上的原因，简单性地对事不对人，除非大家对你绝对信任，否则不容易达成好结果。

2.管理冲突情境

勾勒目标：想办法让团队成员看到合作前景，以及冲突恶化下去的后果。

情境预想：设想到可能失控的情境，并选择几个冲突失控的界限，从而控制和化解冲突行为。

冲突干预：如果团队成员出现发生负向冲突的苗头之后，试着拉开有关人员与当下情境的“心理距离”。

058讲：冲突管理|一个实用的极简模型

TK模型（Thomas-Kilmann）

(1)策略：回避冲突，先放一放；

(2)竞争：要非常清晰地表示出自己的想法、目标和底线，要向团队成员清晰地展示出“只会有一个赢家，我的原则绝对不会动摇”的信号；

(3)迁就：当一个团队存在冲突，而领导者没有办法，只能承受，努力维系团队的平衡和基本合作；

(4)妥协：权宜之计，不宜多次使用；

(5)协作：重在让大家看到成功解决冲突的愿景。

059讲：建设性冲突|人人都用得上的管理工具

1.冲突是一把双刃剑

在任何团队或组织中，要完全消除冲突是不可能的，甚至也是不必要的，适度的冲突甚至有可能会给组织带来一定的活力。

建设性冲突：要刺激团队有一定程度上的建设性冲突，即对于工作目标、工作过程上等做事细节上的争议。

失能性冲突：一般来自于“人际层面因素”的冲突，注意因事而起的冲突不能被处理妥当，波及到人际层面，就有可能成为失能性冲突。

2.英特尔的管理实践

(1)每次开会讨论问题的时候，公司提倡每个人必须要以挑战者的姿态参加会议；

(2)极大弱化等级观念，努力形成新的管理文化；

(3)冲突只被限制在会议室，出了会议室没有冲突，只有协同一致。

3.选项归纳表格（例）

060讲：搭便车|团队建设大难事

1.搭便车

就是在集体行动的过程中，总会有人偷懒，团队的规模越大，偷懒的人越多。

2.搭便车成因

除非存在着强制或者其他的手段，当人数越多的时候，每个寻求自我利益的人越不愿意采取行动去追求共同利益，或者团体利益。

3.搭便车现象

当一个团队遇到问题的时候，压力是由所有人共同分担的，团队成员越多，每个人承担的压力就相应减少。这么想的人会逐渐减少所投入的力量，试图让别人分担得更多一些，最后这个团队的产出水平会下降。

4.避免搭便车现象

(1)领导者需要对搭便车情况的性质，首先作出判断，以便作出相应安排。

(2)要尽可能地减小评估范围，尽可能建立起一个团队成员个人努力、业绩和收益之间的对应关系。

主观业绩考核办法需注意：

(1)要强调评分讲依据，有事例，方便别人改善；

(2)主观评价在报酬中所占的比重不宜过大。

061讲：公司政治|争夺资源控制权

1.公司政治

又叫组织政治、办公室政治、organizational politics，通过非正式权力来影响公司决策的行为、过程和结果。

2.学会甄别公司政治

审局：遇到问题，所有先要学会判断这是不是一个专业问题。

(1)专业问题，是可以考专业知识来加以解决的；

(2)如果不是单纯的管理问题，使用专业性的办法，于事无补。

3.公司政治对组织的危害

(1)首先，是老二、老三们会觊觎老大的宝座，所以，阳奉阴违、暗地里常常拆台。

(2)其次，在组织和团队内部，每个人都要经营自己的队伍，因此会出现派系和非正式组织

4.减弱，甚至消除公司政治的方法

一把手要有足够的权威，要能够把手下人全部摆平，通过价值观、通过威权管理，解决山头，建立新格局。

062讲：派系的逻辑|斗争与制衡

1.派系

派系，是非正式组织的一种，基本上围绕着某一个高层领导展开。

(1)这个群体是非正式的，他们之间通过特殊关系联结；

(2)派系内部存在着某些群体内部的行为规范，也存在着亲疏远近的等级关系，可能与组织正式职务关系高低不一致；

(3)派系成员对共同体的存在有着强烈的认同感；

(4)派系利益，高于正式组织的利益。

2.派系产生原因

最根本原因是高层力量的斗争与制衡。

3.隐权力

组织中的权力可以分为两种，职务权力是一种显性权力，超越职务权力的影响力是一种正向的隐权力。

派系的力量，在绝大多数时候，就是一种负向的隐权力，它会直接削弱公司的正式权力体系，以达到权力的平衡。

4.识别派系逻辑

派系的存在一定是因为利益的不平衡，因为利益的不平衡而导致的权力不平衡。

(1)认真研究各个派系主要人物的利益诉求（包括个人利益），是否合理，为什么无法满足。

(2)从利益诉求推断组织内部的派系结构，相互关系，要把派系的力量控制在可容忍的程度。

(3)思考解决方案，减少隐权力对正式权力的破坏，对有关的派系进行分化。

063讲：晋升通道|良禽择木“爬梯”

组织的层级：领导者、权臣、骨干、员工

1.员工

机会成本：做任何选择时，所放弃的选择中最大的“收益”，就是进行了这个选择的机会成本。

参与约束：你做任何事情，它的收益应该大于，或等于你所有选择的“机会成本”。

2.骨干

骨干的本质就是“干”，在一个好的组织里，“干”是上升的本钱。

3.权臣

领导者身边的辅佐者中，有派系人马的，称之为“权臣”，没有派系人马的称之为“普通臣”。而要成就一番事业，就必须有自己的人马。

4.领导者

领导的最高境界，是努力通过自己的价值观和行为来引导组织，用正式权力和正向的隐权力去抵制和对冲掉负向的隐权力。

064讲：道德领导|正大光明的力量

1.好的领导人是有道德的领导人，他们正直、坦白、诚实。

2.单靠权谋和手段，领导者是走不远的，团队更不会长久。

065讲：模块复盘|快速了解团队核心知识点

1.领导建团队

团队就是一群成员为了一个目标去坚持不懈地努力，成员之间有协同配合的关系，要有协同效应。

2.员工是资产

(1)尊重人，有换位思考的能力；

(2)不断给员工赋能，不要小家子气；

(3)能够接受人的流动。

3.诚信是根本

(1)在行为层次上让大家协同一致；

(2)争取在团队内部做到“心相通”，形成团队默契。

让骨干们深度参与到目标制定和目标落实的过程中来。

4.冲突会识别

要善于利用“建设性冲突”，防止因事而起的冲突成为人际上的矛盾，成为“失能性冲突”。