之前提到企业的财务组织架构体系经过优化后，形成战略（专业）财务、业务财务、共享财务的三分架构格局，能有效促进财务职能的转型。本次，我们专门讨论一下财务共享服务中心在整个财务价组织架构体系中的位置问题，以及财务共享服务中心内部的组织搭建问题。
总体来说，财务共享服务中心在整个财务组织架构体系中，有两种存在的模式，如下图。
财务共享服务中心在财务组织体系中所处位置的模型
在模式一中(上图左)，财务共享服务中心作为集团控股财务部的二级部门，隶属于集团控股财务部，向集团控股财务部汇报工作。
模式二中（上图右），财务共享服务中心和集团控股财务部是平行的两个一级部门（中心），两者是平级关系，分别向CFO汇报工作。
那么，这两个模式，在财务共享服务中心建设时该怎么选择决策呢？一般情况下，我们比较倾向推荐模式一。
这是因为，在模式二的这种平行关系下，财务共享服务中心对会计政策的落地，需要跨部门协调，会计核算的要求向下推行的难度和复杂程度相对要高；而且，随着共享模式的推行，未来在业务上，两部门协作配合方面的复杂程度也更高；再者，在共享项目实施的初期，CFO经常需要直接做出大量决策，相对来说也没有那么的方便。
至于财务共享服务中心在自身的组织设计上，在这里我们也给出一些常见的模式。
不同类型的财务共享服务中心组织设计模式
第一种模式（左上），是财务共享服务中心直接下设相应的专业组，如费用组、收入组、成本组、资金组等等，专业组负责财务核算和资金结算的业务处理。系统支持组负责系统日常运维的相关工作。
第二种模式（右上），根据业务流程的不同性质，在财务共享服务中心先设置大的分组，如上图模式二种的收付核算组、资金组、总账组、运维支持组等，在大组的下面，根据业务流程的性质不同继续细分二级分组，如收付核算组下的费用组，应付组、应收组等。运维支持组下继续细分如系统运维组、流程管理组、人力资源组等。
第三种模式（下），共享中心分别设置财务服务共享和IT服务共享两大分中心，这种模式比较适用于自主开发财务共享平台的企业。内部自主开发，自主完成实施与推广，自主提供系统运维与支持。一些成功的企业甚至可以进行孵化与市场运作，将平台和相关经验推广到外部客户，成为利润中心。
以上是财务共享服务中心常见的内部组织设置模式。那么，财务共享服务中心内部常设的职务或岗位有哪些呢？这里，我们把财务共享服务中心的内部职务或岗位分成三类，具体如下：
财务共享服务中心内部常设的职务/岗位
基础类：包括影像扫描岗、共享初审岗、共享复核岗、资金会计岗、资金结算岗等
支撑类：包括流程管理岗、质量管理岗、系统运维管理岗、人力资源管理岗、资金管理岗、报表管理岗等
管理类：含共享中心领导、共享专业组的经理（组长）等。
在这里，我们也对一些重点岗位的职责做些说明。
共享中心负责人：全面负责财务共享服务中心的整体管理、决策与运营效率的提升，保障财务共享服务中心的稳定和高效运转，确保向企业集团内部客户提供及时、完整、准确的财务信息。
共享专业组经理（组长）：对应部门（小组）内的计划与组织管理，如制定工作计划并推进执行，人员管理、培训、激励、招聘、团建等；业务管理，如任务调度管理、日常业务指导与问题处理、作业监督管理、跨小组（部门）的沟通与协调、知识手册的编写、更新与维护，与各地业务财务进行沟通及问题处理等；优化与决策支持工作，如征集改进意见和建议，定期或不定期与共享负责人报告，协助运维管理组进行系统与流程的持续优化和建设，向共享中心负责人等提供相关的决策信息。
运营管理组经理（组长）：负责运营组运营管理相关事项的日常管理、指导与支持工作等，如相关计划的制定及推进执行；人员的招聘，培训，考核与团建，组员的日常工作管理；制定、完善相关运营管理制度、手册等，并监督执行；监督系统的日常维护与管理；征集对运维组的工作改进意见和建议，定期和不定期的向中心负责人进行汇报；负责现有流程的持续优化，系统功能的持续优化；向中心负责人提供相应的决策信息等。
共享审核岗：对进入本组（部门）内的经济业务及交易进行审核，包括审核业务的真实性、合理性、合法合规性、完整性、准确性、风险性等，并生成会计记账凭证；对不符合相关规定的予以退回处理。
影像扫描岗：负责报账单及纸质材料的接收、基本审核工作，包括发票等支持性附件的简单检查、本地特色审核点等；各流程纸质材料的扫描工作、重扫与补扫工作；纸质材料与扫描影像的稽核工作；单据的日常管理工作；会计档案的打印、整理与归档管理等。
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