问：赵老师，如果在研讨会的现场，问题的利益相关方都很“和谐”，虽然在私下互相都有看法，但公开场合却都不愿意表达出来。这样的研讨结果，明显无法让问题获得解决，我应该怎么让他们愿意交流呢？
这样的问题，在工作坊的现场经常出现。
有些冲突会爆发出来，双方用比较激烈的语言和动作，试图证明自己的观点或者说服他人。而大部分冲突，只是刚刚露出些端倪，可能就碍于问题过于复杂、领导在场、某一方比较强势或另一方性格偏软等多种因素，不会在公开场合进一步发展。
当然，如果组织长期以来，奉行一种保守的组织文化，也会在很大程度上影响双方的交锋。
从工作坊实际效果和我个人的角度，我比较喜欢工作坊现场有冲突的场景出现。
在介绍工作坊参与原则中，我会特别说明：“鼓励大家之间的良性冲突！”
我的假设是：冲突的目的，为了让大家了解到更多的可能性，相互碰撞的结果并不是一定要争谁输谁赢，而是为了更全面地剖析问题，为共同推动组织目标而服务。
如果在会议过程中，大家过于“和谐”而不愿意讨论得更加深入，我会有意识地点破，并不会由此规避这种状态。因为在组织中回避冲突，并不意味着解决问题，最终的结果要么是把潜在的冲突延后了，又或者将冲突转嫁到了另外的方面。
所以，我们需要给大家一个机会去直面冲突，不仅仅是为了解决当前的问题，也是为了帮助组织建立解决分歧的规则。
如何制造冲突点？
可能有的伙伴会质疑，现场如果大家都很“和谐”，你如何制造冲突呢？
制造冲突一定要有前提假设，即人们需要对一个问题从不同利益角度，进行充分交流，而现场并没有呈现这种状态，或者明显感觉到在讨论过程中，大家因为某种因素，有意或无意地忽略了重要视角，可能导致会议成果在未来执行过程出现偏差。
比如，一场前中后台参与的业务沟通会，某位业务领导不断强调中后台对业务支持不到位的情况，提出了许多诉求。再加之公司领导也授意要不留余力地支持前台业务，中后台的伙伴们碍于面子，不太愿意在公开场合谈己方的意见，中后台被迫做了很多承诺，现场形成了一边倒的局面。
听上去这样的会议好像富有成果，但这些承诺往往是形势所迫，而非真心所愿。这就为会后执行埋了“雷”。
这种情况下，我会邀请中后台伙伴讲一讲自己的想法，促动大家一起评估前台诉求的迫切性排序，也促使中后台向前台提出一些标准和要求，以使最终的共识能够保持落地执行。
冲突点从哪里来？
我会围绕业务模式的关键环节，优先选取业务流程的卡点、业务模式中的难点、组织协同中的痛点，选取冲突的关键点。
比如研发与市场之间、客户与销售之间、产品与销售之间、区域与销售管理之间，往往既是业务中的难点，也是业务痛点。
在前期访谈的过程中，我可以接触到非常全面的信息，不同部门对于同一事件、同一场景的看法，必然有不同的角度，即使都是“客户导向”的原则，实际上不同部门对原则的理解也是有差异的。
我将这些预先了解的差异点，结合公司业务进行评估梳理，选取最核心的关键差异，在现场抛出来，引发大家的思考。
比如，当人们坚持某种看法的时候，只是从公司角度出发进行分析，而真正代表客户想法的人，却没有机会发言，这个时候如何以“客户视角”解决问题，就成为戳破现有业务模式的一个很好的冲突点。
如何管控冲突
很多伙伴害怕发生冲突以后的失控状态，但实际上现场冲突的爆发，远比会后执行出现问题更加有利。
以我个人的经验看，发生冲突的时候，人们执着于如何相互说服对方，而并非真正从解决问题角度进行思考。
因此，当双方充分表达观点以后，会议引导师可以这样做：
在白板上把双方核心观点及可能的关键条件写下来；
请双方找到两个意见的共同点；
双方重新确认我们的目标；
请双方各自思考对方意见中，有哪些意见是对的，哪些意见是可以参考的，哪些意见坚持不同意的，并分别说明原因；
请双方共同讨论并拿出一个达成共识的解决思路。
经过以上几步，大多数的问题都会有结果，并且由于是双方共同商量的结果，对会后执行是有很大保障作用。
如果经过讨论，仍然无法达成共识，很可能意味着问题不在现场参与者的控制范畴。那么就需要做两件事：
请在场的伙伴们确认，解决这个问题的核心因素是什么；
当何种条件具备的情况下，问题的核心因素会发生变化，并影响问题的走向；
参与者共同确认在现有情况下，是否还需要继续讨论这个话题。
对于引导师来讲，挑明一个潜在的冲突问题，并不意味着当下团队要马上处理这个问题。这只是给大家提供一些信息，以便于为如何开展下一步的行动进行思考。实际上，当冲突双方展示了观点以后，在场的伙伴可以看出双方的不一致之处。
公开的讨论会使大家对真正阻碍问题解决的因素获得更多的认知，这对于问题解决至关重要。
研讨会现场的冲突管理是一个复杂的过程，需要会议引导师具备出色的沟通技巧、冲突解决能力和情绪控制能力。
无论如何，澄清各自观点并解决分歧，对于后续工作推进都非常有益。（全文完）
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