员工工作，也可能因为内在动机，也可能因为外在动机，当然大多数时候是这两种动机的混合。
当老师是领导者非常重要的角色，下一个问题就是怎么当老师？在我们成长的过程当中，我们遇到的那些老师不一定是我们当老师的好榜样，怎么当老师？惠普公司我们之前提到过，这个人叫孙振耀，曾经长期担任中国惠普的总经理，孙振耀是台湾人，他最早是在台湾惠普公司做销售员，有一年他的销售业绩非常好，成为全球最佳销售员之一，领到了全公司的最高奖叫总裁奖，全公司一共有三十几个人获奖，他到美国去领奖，领完奖回到台湾被提拔为销售主管，又过了一年上级对他进行绩效考核，这次的考核结果是不及格，他的上级对他说：你做销售员做得不错，但是作为销售主管，你还有很多不尽如人意的地方，比如说在教导下属上你就做得不够好，这个故事是孙振耀自己讲出来的，他讲这个故事是要说自己当时没有做好教导下属的工作，而教导下属很重要，但是听了这个故事，我觉得这个故事当中还有另一个人没有做好教导下属的工作，这个人是谁呢？孙振耀的上级。
而当老师的5个层次：管教、说教、身教、请教还有传教。
下面就用孙振耀这个案例来讲一讲，我们怎么在这5个层次上“当老师”，第一个层次是管教，在管教这个层次，“我教你”这句口诀常常体现为“照我说的做”。我是上级，我这么要求你，就照我说的做，一般的要干这么三个事儿：第一个设定目标、第二个绩效考核定，目标然后考核、第三个严格训练。
第三个事是在管教这个层次常常被大家所忽略的，在孙振耀的案例当中，他的上级并没有对他进行严格训练，尽管有过两天的培训，但这说不上是一个严格的训练，他的上级为他设定了目标，然后过了一年对他进行绩效考核，这两个事看起来都干了，但是我们不能说他干得很好，因为你设定的目标不具体，你的绩效考核是过了一年才来进行，隔的时间太长，更重要的是你对孙振耀没有进行严格的训练，孙振耀的上级在这三个层次上做了一些工作，但是这个工作没有做好。
“当老师”的第二个层次是“说教”，“说教”相当于在应用这样一句口诀：“我说给你听”，刚才那只是“照我说的做”，现在是“我说给你听”，具体要说些什么？要说方法，我不仅仅给你布置任务，而且我告诉你怎么完成它，说方法，而且还要说反馈，你到底做的怎么样，我要经常性的给你一些反馈。
这里边还有一种特殊的反馈叫做说赞扬，找到你做的好的地方，对你进行赞扬，找到你做的好的地方进行肯定。
在“当老师”上有一个很重要的原则叫做用人之长，在这个地方我们要找到下属的长处，按照他的长处来培养他，发挥他的长处，让他的长处变得更长。
我们回到孙振耀这个案例，我们就看到了，他的上级“说方法”说的不够，也许两天的培训里说了一些方法，但是你不能只做完这两天的培训就完了，你应该持续不断的说方法。他的上级做的最差的，我觉得是说反馈，你过了一年才来给一个打分式的反馈是不行的，你中间要持续不断的给反馈。
当老师的第三个层次是“身教”，相当于在应用这样一句口诀：“我做给你看”，“说教”是我说给你听，“身教”是我做给你看。“我做给你看”可以做这三件事：第一个做榜样，做榜样其实就是我们之前讲过的“跟我来”。第二个做示范，做榜样跟做示范不太一样，做榜样的是我自己做，你就看着我跟着我做就行了，做示范的是我有意识的来教导你，示范给你看。第三个叫出成果，我不但做榜样，不但做示范，而且我让你看到这么做是有效果的，这样才能够激发你真正想做的愿望。
回到孙振耀这个案例，他的上司没有做榜样，他的上司实际上是做了一个不好的榜样，这个不好的榜样就是说他的上司并没有在“当老师”上做一个好榜样，他过了一年才来说你做的不行，这是一个差老师的榜样，他的上级显然也没有给他做示范，没有说带着孙振耀教，教孙振耀怎么样去给另外一个下属当老师，孙振耀也没有看到当老师的成果，这是在身教这个层面，他的上司是做得很差的。
当老师的第四个层次是请教，请教是问你说怎么做？我们从字面意思来理解请教，请教：请你来教我，你说怎么做？这其实就是我们之前讲过的“你觉得”。请教是“你觉得”，把自己放在一个更低的位置上，问下属“你觉得该怎么做，你说怎么做”？
请教还包括在必要的时候，你要说我错了，你真正做错的时候，你要有勇气向下属说我错了，而且你还要有勇气向下属说教教我。
我们说“当老师”的口诀是“我教你”，实际上反过来“教教我”也是当老师的口诀，“教教我”也是“我教你”的一部分。这不仅仅是你在做榜样，而且通过这个过程，你让下属教你这个过程，你其实提升了下属的能力，因为有一种说法说“教是最好的学”，你让你的下属来教你，实际上是让他学得更好。
“当老师”的第五个层次是“传教”，相当于在问“你为什么做”。“传教”是讲意义，“传教”这个词来自传教士对不对？传教士教大家意义，还教大家价值观，而且传教士重视的不是业绩绩效，传教士重视的是人的成长，这也是在传教这个层面领导者要做的事情。
员工工作也可能因为内在动机，也可能因为外在动机，当然大多数时候是这两种动机的混合。根据管理学者的研究，一个员工他是因为内在动机工作会做得更好，还是因为外在动机工作会做得更好？如果请大家回答这个问题，大家肯定都会猜内在动机对吧？但实际上结果比较复杂一些。
研究结果表明，如果这个工作是一个简单重复性的劳动，就像搬砖这样的劳动，那么员工如果因为外在动机而做，也可以做得很好，但如果是创造性的工作，要动脑筋的工作，那就是因为内在动机而做会做得更好。
我们可以这样说，对于知识工作者来说，基本上你是要因为内在动机而做，你会做得更好。
所以说既然今天大多数的工作都变成了知识工作，我们最主要的任务还是要去想怎么提升员工的内在动机，怎么激发员工的内在动机。
怎么激发从这几个方面来激发：第一个意义感，他觉得这个工作更有意义，他会更有内在动机。
我们刚才讲到了建筑工地上的工人搬砖，基本上没有什么内在动机，但是我们可以努力去增强它的内在动机。我们去给他讲你不是在搬砖，你是在建设一座大厦，你是在建设全中国最高的那座大厦，将来你可以骄傲的给你的孩子说大厦里有我的汗水，他的内在动机是不是更强烈一些了？你还可以说你建设这个大厦是一个医院，这个医院将来建成之后会有多少人的生命会得到挽救，他是不是也觉得这个工作更有意义一些了，增强员工的意义感。
第二个增强员工的自主感，他如果觉得这个工作不是任何动作都是你规定好的，而是他自己可以选择的，他会更有内在动机。星巴克是一个连锁店，它有很多的东西是统一规定好的，但是星巴克特意给每个店留了一些可以自由选择的地方，就是要增强大家的自主感，能力感。如果你这个事儿你觉得你有能力去做，你会更有内在动机进步感，你做这个事儿，你每天看到这个事儿在取得成果取得进步，你会更有内在动机。
我们刚才讲到当老师的5个层次，你会发现这5个层次里有很多动作都是在增强员工的内在动机，比如说在“说教”这个地方，我们说“说方法”，这是提升能力感，“说反馈”这是提升进步感，我们在“传教”这个地方，我们说要讲意义，这是提升意义感。
这5个层次尽管有一个高低之分，但你不能用高层次来替代低层次，这5个层次你都要掌握。
“我教你”这句口诀有5个变化：照我说的做，这是管教。我说给你听，这是说教。我做给你看，这是身教。你说怎么做，这是请教。你为什么做，这是传教。你会看到这5句话放在一起，你看得更清楚。
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