领导与下属
一大清早的，青青看着洗手间镜子里眼眶晶莹的自己，感觉嘴里就像吃了一颗老鼠屎一样恶心，却又不得不咽下去的满腹委屈。
而这颗“老鼠屎”，就是自己，领导眼中的青青…..一大早，又挨了领导一顿猛批，一天的好心情全都伴着“老鼠屎”泡汤。已经记不清这是第几次被领导痛批，按理说应该早已习以为常，但倔强的青青，心里还是过不去这个梗。
青青，普通大学毕业，成绩一般，入职两年多，一直做着简单重复的工作，相对于其他不断进步的队友而言，不管是业绩，还是薪酬，有点惭愧，青青确实是在蜗行….有时候青青自己也纳闷，明明自己也很努力，明明也有一些小成绩，可是为什么领导就是看不到！一想到这，心里又泛起一阵心酸。
职场中人良莠不齐，就像木桶效应一样，长短不一，过往的经验告诉经理人们，最短的那块板决定了桶的容量，所以，如果团队中出现了短板，那便是拖了整个团队的后腿，首先应该解决的是如何改进短板的问题。
木桶效应
但现实是，木桶效应并不适合职场，相反的，往往是那块长板决定了团队的整体贡献度（幂次定律）。企业也是如此，谷歌业务范围广泛，同时经营者搜索引擎、自动驾驶汽车、安卓手机、可穿戴设备等十几款不同的软件产品，但是95%的收益是来自于搜索引擎广告，其他产品的收益只有5%，而像自动驾驶汽车、可穿戴设备等仍处在亏损的状态。而且，虽然是亏损状态，谷歌也并没有放弃，反而更多的投入和支持，因为谷歌看中这些项目未来的发展潜力。回归到职场，作为团队首领，最需要关注的不是那些办事不利的老鼠屎，而是团队的中坚力量，撇开那些“教会徒弟，饿死师傅”“某人太优秀，将来可能替代你”的言论，充分发挥长板的优势，要做刘邦、做刘备，充分发挥韩信、萧何、关羽、张飞的潜力，让他们替你打天下，这才是一个好的管理者。
每个人各有优缺点，如何扬长避短，是经理人们应该思考的问题。能力的培养需要过程，有些人天资聪颖，一点就透，一学就会。但更多的人，则是几经磨练，方得始终。作为团队首领，要准确辨识每个人的特点，特别是内在特质，因为知识是可以学习和积累，能力是可以锻炼和提升的，唯有内质，是伴随着一个人一生基本固定不变的东西。正如彼得德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中提到，在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。出色的绩效可以为团队带来利益，而正直的品格则可以为你带来信任和倚赖！作为卓有成效的管理者，要懂得因地制宜。同时，管理者自身也应树立榜样，其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。
团队首领关注的焦点不同，也决定了团队的合作氛围。如果聚焦在问题和错误，那团队可能消极的层面就会多一些。而如果聚焦在肯定和鼓励，那团队氛围会更积极和融洽，战斗力更强。好的团队一眼就能看出来，阳光、向上、充满欢声笑语。而坏的团队也很明显，一个个都像落汤鸡一样，抱怨声此起彼伏，最明显的例子就是某些部门的办公室当领导在的时候寂静的可怕，地上掉根针都能听得见，而当领导不在的时候，闲言碎语，抱怨满天。所以，亮点的地方，给予积极的鼓励和更多的支持，做他们最坚强的后盾，给他们争取更多的资源。而迷茫和错误的地方，给予积极的引导和谅解，向着正确的方向发展，一味的批评指责然而并没有什么卵用，懂你的人知道你是用心良苦，不懂你的人则认为你是打击报复，怀恨在心。
理想的团队状态应该像上面的描述一样，每个人各司其职，各尽其责，但也仅限于小团队而言。上升到整个公司的大团队，实际是，人员的配置并非想像的那么合理和有的放矢。原因多在于企业的层级管理，而且，层级越多的大企业这种矛盾越为突出。一方面，企业想要实现人员的合理配置，适合的才是最好的。但另一方面，随着企业层级的增加，在人员能力的辨识上出现了断层，使得一个优秀人才的发展路径也必须跟随企业的上升层级而定，实际上可能是一种人才资源的浪费，更不用说这其中某些层级的领导可能会抑制下属的晋升。
不可否认的是，即使是一个能力和素质都很强很好的人，也会有低潮期。这种低潮往往来源于职业发展的瓶颈期，即这些人看到了自己短期内职业生涯的天花板。一个萝卜一个坑，自己的上司不走，也就没有再往上升的发展可能，慢慢的，开始消极懈怠，或者另谋出路。
职业发展瓶颈
所以，这个时候，作为企业的领导者，在人才选用和晋升上，思路应该是减少层级，实现人才发展的扁平化管理：这里的人才发展的扁平化管理和组织架构的扁平化管理不是一个概念，可以在建立在组织架构层级基础之上的正常人才发展路径之外，探讨隔级盘点和考核机制的特殊晋升渠道。作为一个卓有成效的管理者，应该给优秀人才更多机会，也给自己更多选择，给企业更多发展可能。
所以，不是下属无用，而是管理者缺乏善于发现的眼睛和容人的度量。团队团队，所有人抱团站成一队才是团队，别让自己的团队一盘散沙，取决于领导，而不是下属！
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