阅读《深度工作》时，书中有介绍有一个对话。说是哈佛商学院的教授克莱顿·克里斯坦森和英特尔公司的首席执行官安迪·格鲁夫在会间谈话时，格鲁夫问克里斯坦森：我该如何去做这件事？克里斯坦森就和他探讨商业策略，说可以成立一个新公司业务单元之类的。格鲁夫生硬的打断他说：你真是个天真的学院派啊，我问你如何做，你却告诉我应该做什么，我知道自己该做什么，我只是不知道如何做而已。
看到这里，就觉得特别熟悉，在职场中，什么和如何的区别是如此的重要，但是往往都被我们忽略了。对方想要一个解决问题的方案，往往我们给出的都是分析问题的方案，我们想要用数据和事实一步步推出结果，但对方是不是有这个耐心呢？我们能得出一个对方想要的结果吗？如果要寻求改变，关键在于思维方式的转变。
在《极简思考》这本书中作者建议，如果传统的用数据说话的思维方式，你的方案没有得到预期想要的结果，就要转换思维，用另外一种思维方式了，就是结构化思维模式。
简单来说，结构化思维过程是用假设解决实际问题，先预设一个可行的结论，然后以事实为基础，用数据做辅助，最后证实这一假设。
结构化思维过程的核心就是简化信息的能力和选择最重要事例的能力。
想想，如果你的方案花对方最少的时间，却能带给对方最在意的结果，是不是很容易就能通过？时间就是金钱，效率就是生命并不只是喊喊口号就完了的。
但是这种思维方式和以前固有的习惯是完全相反的，要拥有结构化思维的能力，你必须摒弃固有的习惯，接受还不太习惯的方法。
作者迈克•费廖洛说，起初，你可能会退缩，认为这根本不可能实现。当过了这个阶段，忘记以前的习惯，就会发现结构化思维过程非常直观，它会令方案清晰、简洁和有说服力。
作者迈克•费廖洛毕业于美国西点军校，在世界顶级咨询公司麦肯锡任职多年，后来创办了自己的公司，帮助来自世界知名公司的成千上万领导人掌握了更清晰、简洁、高效的工作法。另外著有《盒子里的领导力》《一页纸工作法》等书。
在《极简思考》这本书中，费廖洛总结了结构化思维过程的好处，和具体的做法，非常实用。
接下来我们先来看看，
相比传统的思维过程，结构化思维过程有什么好处呢？
1.更清晰、更引人注目的建议
想要精准地阐述一个建议，必须去了解沟通对象的诉求，这样思考得出的建议会更容易被理解和支持
2.更有效率
把注意力都集中在需要用的数据和用什么样的信息能支撑建议上，能避免不必要的分析，能更好的说服别人认同，同时双方可以节省很多的时间。
3.增加方案通过的概率
用对数据，触动利益相关人，通过的几率变得更大。
既然结构化思维过程这么有用，要怎么做呢？
1. 定义问题
首先利用头脑风暴的方法，写出几个想法
其次把想法按优先级排序
最后用连续式解决方法选出一个最优说服力的想法，形成核心建议
2.提出核心建议
首先假设，明确假设内容
然后通过直接沟通，询问团队成员或在重要文件中找到触动点
最后进行量化，确定优先级
3.搭建框架
可以有效告诉你哪些分析应该做，哪些不可以做，能让沟通变得更清晰、更简洁，有效的逻辑搭建的结构，会让下面的步骤变得容易。
框架主要有两种：
层形结构和列形结构
层形结构
以背景为开端，目的是让每个人都有一定的了解，然后指出当前形势的变化，指向建议，最后把核心思想呈现出来。
解说的时候是从下到上。
适用对象：
沟通对象缺乏背景知识
沟通对象抵触你的建议
列形结构：
是由核心建议开始，下面是核心建议的支撑信息，以列行排列，支撑的列行范围是2-5个
解说的时候是从上到下。
适用对象：
沟通对象对方案主题非常熟悉
一般是直接领导或经常接触的利益相关人
框架搭建方法
首先，找到一块白板，在最上面写下核心建议。
然后，根据沟通对象的不同选择框架结构。
最后，把架构画出来（从上往下画），在每一个架构中写下相关联的要点（要点和核心建议一样是假设的）
需要注意的是：
每一个观点都是独立的。
是从下往上依次论证核心的。
遇到复杂结构时，以关键利益人为中心
批判性评估内容。
每一个论点都要有支撑。
4.创建、打磨故事和验证假设
5.收集材料
每一个论点都要有充分的分析，用事实论证
6.整合信息、分享想法
选择沟通方式和对方互动
正如费廖洛所说，方法本身很简单，但是应用起来并不容易，它需要自制力、练习、指导和反馈。
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